Проведение промо-акций в Москве, Санкт-Петербурге, Москве и других городах

Мы занимаемся проведением промо акции в Москве, в Санкт-Петербурге и других регионах России.

 

Промо-акции (от анг. Promo — рекламный и лат. Actio — действие), одно из направлений BTL-услуг, с помощью которой узнают о продукте лично, а не с помощью средств информации.

Организация промо-акции сегодня

- действенный и эффективный инструмент продвижения высоко конкурентной продукции к потребителю  позволяющий значительно увеличить продажи за короткий срок. 

В современном мире потребитель перегружен  рекламой, но она воспринимается только визуально, так как отсутствует контакт с товаром. При промо акциях знакомство с продукцией  осуществляется напрямую, часто непосредственно у полки, где принимается 2/3 решений о покупке. А возможность узнать, что за упаковкой (при дегустации), унести образец домой и попробовать с семьей (при семплинге), получить квалифицированные  ответы на вопросы - все это способствует популяризации, узнаваемости и в итоге успеху торговой марки.

Мы проводим промо-акции, такие как:

•    Дегустация продукции;

•    Подарок за покупку;

    Семплинг (раздача образцов);

    Лифлетинг (раздача листовок);

    Кулинарное шоу;

    Демонстрация бытовой и другой техники;

    Работа на выставках и презентациях. 

Особенности работы промо агентства «Штрих-Кот» по промо-программам.


Персонал.
Наличие собственной службы подбора персонала позволяет использовать в работе активных молодых людей - промоутеров и супервайзеров.  Мы проводим регулярное обучение на знание продукции заказчика перед каждым промо-проектом, поэтому наши  промоутеры действительно работают на результат.

Организация.
Действуем по четко отработанной технологии, которая позволяет  эффективно проводить акции  с самыми сложными механиками. Особое внимание уделяется контролю за работой промоутеров. Мы придерживаемся правила  простоты изложения информации для покупателя, поэтому наши речевки легко запоминаются и дают покупателю возможность передавать их дальше.

Цены

Наш принцип – качественная услуга по приемлемой цене. Цены на наши услуги зависят от промо-программы. Мы всегда готовы обсудить их индивидуально.

Проведение дегустаций: влияние на эффективность.

Дегустация в магазине Окей


Проведение (организация) дегустации – один из наиболее распространенных видов продвижения продуктов, ведь  около 80% решений о покупке товара принимается непосредственно в магазине. Грамотная реклама повышает интерес покупателей к рекламируемому продукту, а от этого, соответственно, повышается прибыль поставщика и торговой точки

 

              Дегустации продукции наиболее выгодно проводить в сети розничной торговли: гипермаркеты, супермаркеты, универсамы, специализированные магазины. Организуются в дни и часы наибольшей активности покупателей. Дегустации, организованные таким образом чтобы по возможности как можно больше число покупателей ознакомились с данным видом продукции, и увеличить объемы их реализации.

                Наше маркетинговое агентство тщательно подходит к выбору промоутеров. Профессионально подготовленные девушки и молодые люди смогут расположить интерес к вашему товару, что повысит его продажу.

                Важное внимание мы уделяем форме промоутеров, убранные волосы, головные уборы, фартук и одноразовые перчатки – обязательные элементы для проведения дегустации. У каждого промоутера оформлена санитарная книжка.

 

Эффективность проведения дегустации:

  •  Увеличение прибыли компании
  •  Повышение спроса на продукцию
  •  С помощью дегустации товар заслужит доверие покупателей и сформирует положительный имидж организации

 

Когда стоит проводить дегустацию?

  •  Если товар только появился на рынке. Большинство покупателей не любят покупать что-то новое, и предпочитает покупать “проверенный” продукт,  дегустация располагает доверие покупателя.
  • При падении интереса к продукту. Возможно, возросла конкуренция, или конкурент провел успешную кампанию по продвижению своего товара, и ваш товар стал не интересен покупателю, тогда надо ответить на это и подогреть интерес к продукту, с чем мы успешно справляемся.

           
       Таким образом, проведение дегустации – эффективный маркетинговый прием, по весьма доступной цене. Но доверять проведение надо только проверенной  организации. Маркетинговое агентство «Штрих-Кот» имеет многолетний опыт повышения продаж, организованная нами дегустация будет интересна и качественна и будет ассоциироваться с положительными эмоциями не только покупателя, но и заказчика.

      Более подробно по телефону:  (812) 981-77-33

 

BTL-агентство в Санкт-Петербурге

   В последние годы на российском рекламном рынке все чаще и чаще разграничивают такие направления развития маркетинговых коммуникаций как ATL и BTL. 

   ATL (от англ.above-the-line) — это мероприятия по размещению прямой рекламы, которые задействуют такие носители как пресса, телевидение, радио, наружная реклама и Интернет.

   BTL (от англ.below-the-line — под чертой) объединяет те формы маркетинговой коммуникации, которые не относятся к прямой рекламе (ATL).

Основное достоинство BTL-услуг — возможность воздействовать на потребителя непосредственно в момент принятия решения.
 

Воспользовавшись нашим btl-агенством вы получите:
- повышение узнаваемости продукта/услуги
- информирование о новинке (с возможностью ознакомиться с ней),
- переключение потребителя с конкурирующего брэнда на свой
- поддержание имиджа своей торговой марки
- увеличение объема продаж
- создание эмоциональной связи между потребителем и брэндом

 

Маркетинговое агентство “Штрих-кот” оказывает BTL услуги с организацией промо-акций.

 

Мы предлагаем для Вас следующие промоакций:

•    Дегустация продукции;
•    Подарок за покупку;
    Семплинг (раздача образцов);
    Лифлетинг (раздача печатной продукции);
    Кулинарное шоу;
    Демонстрация бытовой и другой техники;
    Работа на выставках и презентациях. 

 

   Маркетинговое агенство “Штрих-кот” существует на рынке c 2006 года, за это время мы имеем огромный опыт организации и проведению промо-акций. Мы работаем качественно и по гибким ценам.

Более подробно с реализованными проектами можно ознакомится в разделе Портфолио

ДЕНЕЖНАЯ И НЕДЕНЕЖНАЯ МОТИВАЦИЯ МЕРЧЕНДАЙЗЕРОВ

 

        С каждым годом увеличивается предложение на рынке труда мерчендайзеров. Производители продуктов питания, бытовой техники, строительных материалов, лекарств, интернет-карточек, мобильных телефонов, всевозможные розничные сети, агентства по предоставлению внешних мерчендайзеров: все они создают новые рабочие места для мерчендайзеров. При таком широком предложении на рынке труда потенциальные работники, выбирая компанию, ориентируются на уровень заработной платы, сложность выполнения задач и различные социальные привилегии.

       С другой стороны, работодатели, в большинстве случаев, не готовы платить высокие зарплаты мерчендайзерам. Однако если посмотреть на мультинациональные компании, то подчас компенсация мерчендайзера в этих компаниях сопоставима с позицией торгового представителя.

Судя по всему, эти компании уже оценили все плюсы и минусы этого инструмента и предпочитают использовать его повсеместно.

Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы при организации отдела мерчендайзинга с низким уровнем заработной платы для сотрудников.

  1. Высокая ротация. Существуют компании, в которых команда может меняться до 50% в месяц. Ротация неприятна не только потому, что приходится тратить больше времени менеджерского персонала на набор и обучение новых сотрудников. Есть еще одна проблема: недополученная прибыль в тех торговых точках, где регулярно отсутствует мерчендайзер. Отвоеванные с большим трудом позиции достаточно быстро сдаются конкурентам.
  2. Некачественный персонал. Когда же команда сформирована, руководители понимают, что она состоит из людей, которые не смогли (или не могут) продать себя дороже в другие компании. Такой персонал сложнее обучать, сложнее требовать выполнение качественных целей. Кроме того, как только эти люди приобретают некоторый опыт и знания, они начинают стремиться продать себя дороже. Так мы снова возвращаемся к проблеме ротации персонала.

Но с подобными проблемами подчас сталкиваются и те компании, где мерчендайзерам платят выше среднего. Давайте рассмотрим некоторые решения, которые помогут минимизировать эти проблемы.

Во-первых, при установке высокого уровня заработной платы необходимо вводить не менее высокие требования к качеству работы. Требуется четкая постановка задачи и четкая система оценки.

Во-вторых, важен не только размер оплаты, но и схема. Заработок мерчендайзера должен быть разбит на фиксированную и бонусную части. Кроме того, необходимо компенсировать издержки, связанные с выполнением работы (как минимум, транспортные).

Фиксированная часть обеспечивает желание сотрудника работать в компании, а значит, в некотором роде понижает ротацию. Бонусная часть должна быть такого размера, чтобы ее интересно было зарабатывать.

 

На наш взгляд, наиболее оптимальной для мерчендайзеров является схема от 30%*70% до 50%*50%. Например, компания может заплатить мерчендайзеру 10.000 рублей. В этом случае минимум 3.000 рублей должны быть фиксированной частью (окладом). В противном случае персонал будет чувствовать некоторую нестабильность, и высокая ротация обеспечена.

Однако мерчендайзеры недовольны и другим подходом - когда фиксированная часть слишком большая, например, составляет 80% - 100% (в примере - от 8.000 до 10.000). Если сумма бонуса слишком мала (или отсутствует вовсе), то мерчендайзеры не стремятся улучшать свои показатели. В том числе такая схема компенсации не позволяет закрепить за бонусной частью несколько задач.  

 

Выполнение каждой задачи будет приносить мерчендайзеру, скажем 100 - 500 рублей, что не будет существенной добавкой к зарплате.

Каким образом поставить задачи, сформировать систему оценки и привязать ее к бонусной части, можно прочитать в предыдущей статье.

В управлении персоналом существует понятие "неденежная мотивация". Есть она и у мерчендайзеров. Мерчендайзеры компаний, в которых заработная плата не превышала $200, говорят следующее: "Нам нравится работать в этой компании - хороший климат в компании, удобная организация рабочего дня, простой документооборот, возможность иметь отпуск во время сессии". Все эти моменты имеет смысл взять на вооружение и тем компаниям, которые платят много.

Помимо всего прочего, ни один человек не рассчитывает всю жизнь работать мерчендайзером в одной компании. Рутинная работа тоже толкает людей на поиски нового места. Поэтому полезно проводить периодические тренинги, командные мероприятия, а также создавать возможность роста (аудитор, торговый представитель, супервайзер, позиция в отделе торгового маркетинга и т.д.)

 

Система оценки мерчендайзинговой активности

Известно, что залогом успешной работы любой системы в компании является эффективная оценка этой работы и постоянный контроль. Отсутствие контроля и прозрачной системы оценки через некоторый промежуток времени приводит к тому, что система начинает сама "выбирать" - работать ей или нет. Чаще всего в таких случаях падает эффективность.

Система мерчендайзинга не является исключением. Предположим, что некий производитель товаров включил инструмент мерчендайзинга в свой marketing-mix. В соответствии с генеральной маркетинговой политикой компании, позиционированием ее брендов и поставленными стратегическими и тактическими целями были поставлены задачи по ассортименту, расположению и представлению продукции компании в торговых точках - иными словами, разработана концепция мерчендайзинга. Были созданы необходимые POSM - рекламные материалы для мест продажи. Торговые представители или вновь нанятая команда мерчендайзеров были обучены внедрить данную концепцию в торговых точках.

И в этот момент перед руководителем службы сбыта или начальником отдела маркетинга встает вопрос: а по какому принципу оплачивать эти новые функции? Как определить, кто из мерчендайзеров добросовестно выполняет поставленные задачи, а кто не может справиться с ними?

Вот в этот момент и возникает необходимость в формировании некоторой системы оценки работы соответствующих сотрудников.

За время работы с производителями товаров быстрого оборота (FMCG) мы увидели два подхода, которые чаще всего выбирают в качестве инструмента оценки мерчендайзинговой активности.

  1. Продажи.

Если функция мерчендайзинга вменяется торговым представителям, то обычно это не подразумевает особых изменений в системе компенсаций. Традиционно торговые представители получают некий процент от продаж. Поскольку мерчендайзинг является инструментом повышения продажи, то логика подсказывает, что ничего дополнительно сотрудникам предлагать не надо. Раз увеличение продаж в интересах торговых представителей, то они сами будут главными инициаторами внедрения концепции мерчендайзинга. Впрочем, в некоторых компаниях все же повышают фиксированную часть компенсации торгового представителя, но это скорее символический жест, который слабо связан с оценкой выполнения конкретных задач.

Данная система оценки имеет существенный плюс - она не требует дополнительных затрат на сбор и анализ данных. Однако при этом есть и минус - торговый представитель вправе выбрать - использовать инструменты мерчендайзинга или нет. Кроме того, мерчендайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В дальнейшем, он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки, поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и т.д. Все эти задачи уже неинтересны торговому представителю, который замотивирован лишь на объем продаж.

  1. Субъективная оценка внедрения.

Если отдел мерчендайзинга существует сам по себе, то оценкой персонала чаще всего занимается супервайзер. Оценку работы мерчендайзеров подчас невозможно привязать к продажам, поскольку у мерчендайзера нет в руках всех инструментов влияния на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.). В этом случае для оценки работы мерчендайзеров привлекается супервайзер (старший группы). Он оценивает некоторые из обслуживаемых торговых точек, совершает с мерчендайзером "совместные визиты", беседует с администраторами магазинов и менеджером отдела продаж по данной территории.… В результате супервайзер составляет некое мнение о том, насколько хорошо или плохо мерчендайзер выполняет свою работу. От этой оценки и зависит размер бонуса мерчендайзера.

Опять же плюсом этой системы является ее дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать за контроль - это уже является его функцией. Но при этом можно столкнуться с такими проблемами как конфликт мерчендайзера с его руководителем, поскольку система оценки непрозрачна. Если мерчендайзер считает по-другому, то у него нет инструмента, чтобы разобраться и доказать свою правоту. Кроме того, вся технология системы оценки находится в голове у супервайзера. Если он покинет компанию, то и технология уйдет с ним. И еще один минус: на основании этих абсолютно субъективных оценок конкретных магазинов подчас делается вывод о работе всей системы.

В ходе нашей деятельности по разработке концепций мерчендайзинга, мы выработали некоторые требования - свойства идеальной системы оценки.

  1. Количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчендайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.
  2. Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.
  3. Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед отделом продаж или мерчендайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.
  4. Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться - в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальны.
  5. Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников, так для общего анализа эффективности концепции мерчендайзинга и принятия маркетинговых решений.

Как построить систему оценки?

В общем и целом, построение системы оценки состоит из следующих шагов:

  1. Четкая формулировка задач
  2. Определение показателей и метода расчета
  3. Включение показателей в систему премирования сотрудников
  4. Определение процедур сбора данных и анализа
  5. Тестирование системы оценки

Давайте подробней рассмотрим каждый шаг.

  1. Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчендайзинга иди продаж. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование холодильников. В основу постановки задач обычно кладется концепция мерчендайзинга.

Заметим, что повышение объема продаж не может быть задачей в данном случае. Это скорее цель, для достижения которой выстраивается ряд задач. Таким образом, систему оценки мерчендайзинговой активности имеет смысл начать разрабатывать, когда компания хочет от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требует использования конкретных мерчендайзинговых инструментов. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. Другим словами мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит "виноваты" менеджеры, которые попросту поставили мерчендайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты.

  1. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как "40% на каждом месте продажи", а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчендайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчендайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки.
  2. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. На данном этапе необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой - сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая - за выполнение второй, НО при условии, что выполнена первая.
  3. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна "стоить" дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчендайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то безусловно стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий отдела мерчендайзинга.

Для сбора данных, анализа и составления отчетов может быть сформирован собственный отдел или привлечена внешняя исследовательская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие моменты.

Размер репрезентативной выборки - сколько магазинов каждого сотрудника необходимо проверить, чтобы сделать вывод о его работе. Мы предполагаем, что для оценки мерчендайзера необходимо проверить минимум 30% его точек.

Анкета - четко отражает вопросы, на которые необходимо получить ответ.

Кроме того, чем меньше времени аудитор или супервайзер затратит на заполнение одной анкеты, тем больше магазинов можно будет проверить. Поэтому порядок вопросов в анкете и группировка информации играют важную роль.

Важно помнить также о том, что вопросы должны быть сформулированы четко, и ответить на них можно однозначно - либо правило выполнено, либо нет, третьего не дано. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов (количество выполненных правил разделить на общее количество правил).

Плюс ко всему это позволит всем людям одинаково понимать вопросы и производить абсолютно объективную оценку.

Формы отчетов необходимо заранее согласовать и принять в компании как любой другой документ. Цифры должны быть понятны всем отделам, которые будут их использовать в своей работе (отдел продаж, маркетинга, мерчендайзинга).

Программное обеспечение для обработки первичной информации. На первом этапе компания рассчитывает большинство рейтингов в ручную или используя простые доступные программы типа MS Excel. Однако со временем база данных начинает "перерастать" возможности MS Excel. Кроме того, при больших объемах получаемой информации нужно обеспечить быстрый ввод данных и минимизировать участие человека в расчетах, чтобы избежать ошибок. Поэтому мы всегда рекомендуем пользоваться программами, написанными специально для этой цели или создавать свои.

  1. Тестирование системы оценкипоследний шаг в разработке - это всегда проверка работы инструмента. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки - от составления анкеты до расчета показателей. Особенно тестирования требуют относительные показатели - рейтинги, которые достаточно сложно бывает сразу понять, как они связывают выполнение задачи и бонус. Кроме того, тестирование позволит увидеть, на каком уровне выполнение задач находится на данный момент и понять, сколько времени понадобится для достижения идеальной ситуации. К примеру, рейтинг по мерчендайзингу может быть 50%. В течение следующего месяца, очевидно, достичь 100% может не получиться. Поэтому в качестве удовлетворительного результата на месяц принимается, например, рейтинг в 60%.

На первый взгляд разработка системы оценки на таком уровне - достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют ваш товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчендайзинга.

 

Кристина Удалова, руководитель проектов по мерчендайзингу

Думитро Чаттерджи, руководитель направления "Информация и контроль в сфере мерчендайзинга"

 

Статья взята здесь 

http://www.yatop.com.ua/ru/lifestyle/52/455/

ЭФФЕКТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ. 

ЭФФЕКТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ - ДАЛЬШЕ БУДЕТ ТОЛЬКО ХУЖЕ,ГОТОВЬТЕ ДИНАМИТ.

Подбор персонала обычно считается делом несложным и рекрутинг поручается молодым и не слишком опытным специалистам. Однако ситуация на рынке труда год от года ухудшается, качество и объем трудовых ресурсов падает. Теперь компаниям придется уделять все больше внимания этому процессу, увеличивать бюджеты и приглашать высокопрофессиональных рекрутеров, чтобы сделать процесс подбора эффективным и не остаться с одними дилетантами.

Выпускники большинства Российских вузов были обучены по старым программам 1990-х гг. слабо подготовленными педагогическими кадрами, которые плохо разбираются в рыночных реалиях. Кроме того, эта печальная картина усугубляется демографическим спадом. С другой стороны, опытные специалисты покидают Россию, и этот тоненький ручеек трудовой эмиграции за десять лет оказал существенное влияние на общую ситуацию. С каждым годом важность эффективного рекрутинга будет только расти.

Эффективность подбора персонала зависит от трех составляющих: личности и умений рекрутера, привлекательности работодателя и грамотного использования инструментов подбора.

 

НАЧНИТЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ С УВОЛЬНЕНИЯ

 В основе понятия эффективного рекрутинга лежат три фактора: скорость, стоимость подбора и качество кандидата. Если ваш рекрутер этого не понимает, то можете смело его увольнять. Ваш специалист должен осознавать, что именно по этим параметрам оценивается его работа, и ему всегда следует искать оптимальный баланс между ними. Кроме понимания стратегии подбора, рекрутер должен обладать несколькими базовыми чертами.

  • Скорость мышления — высокий IQ и умение стратегически мыслить, конечно, хороши для любого сотрудника, однако рекрутеру достаточно обладать нормальным средним уровнем интеллекта, поскольку для него скорость мышления важнее уровня IQ Долгие размышления приведут к затягиванию поиска. На очень многие события он должен реагировать быстро. Кандидаты меняют решения, и надо уметь быстро перестроиться и уговорить.
  • Умение влиять — убеждать приходится и руководителей, и кандидатов. Руководители зачастую отказываются от хороших кандидатов, в силу эмоционального решения, поэтому им надо «продавать» хорошие варианты. Кандидатов же нужно убеждать в том, что ваша компания лучшая, и работать им будет интересно.
  •  Внимание к деталям — как говорил доктор Хаус: «Все лгут». Кандидаты в большинстве своем приукрашивают действительность и умалчивают о проблемах. Кроме того, существуют небольшие организации и частные лица, которые помогают подготовиться к собеседованию, найти ответы на сложные вопросы или пройти ассесмент-центр. Единственный способ заподозрить человека во лжи без использования полиграфа — быть внимательным к деталям. Это качество позволяет увидеть нестыковки фактов в биографии и описании, понять, что кандидат явно привирает или, наоборот, до конца не раскрылся.
  •  Видение людей — быть психологом для рекрутера не обязательно. В то же время понимать и видеть основные личностные характеристики людей, оценивать выраженность той или иной психологической черты нужно обязательно.
  • Для одного из наших клиентов мы разработали специальный тренинг по оценке личностных черт в ходе интервью на основе типологии MBTI [1], что дало возможность четко понять характер кандидата и его потребности. Метод не вызывает у кандидата подозрения и напряжения, т.к. напоминает интервью и не требует заполнения опросников или выполнения компьютерных тестов. Это дало возможность не вызывая подозрений оценить большую группу IT-специалистов, которые с недоверием относились к любому психологическому тестированию, сформировать из них эффективные рабочие команды и предложить каждому свою систему мотивации.
  •  Умение строить социальные связи — учитывая дефицит кадров на рынке, эффективность поиска и закрытия вакансий начинает все больше и больше зависеть от того, насколько хорошо рекрутер владеет таким инструментом, как networking (работа в деловых социальных сетях). Грамотное применение данного инструмента позволяет в долгосрочном периоде закрывать до 40% вакансий.
  •  Управление временем — рекрутер должен уметь эффективно организовать свое собственное время и процессы, за которые он отвечает. По сложившейся практике один специалист может вести от 6 до 25 вакансий одновременно, однако многое зависит от сложности позиции и организации работ.

В одной компаний, занимающейся производством и продажей морепродуктов, открывалось примерно 30 новых вакансий в месяц. Рекрутер Марина каждый день жаловалась, что она катастрофически ничего не успевает. Руководители тоже были недовольны, поскольку качество сотрудников, которых им предоставляли, было ужасным. Директор по персоналу решил помочь Марине и нанял для нее помощника Егора, который быстро организовал работу так, что успевал не торопясь пообедать, шесть-семь раз за день покурить и не спеша пообщаться с коллегами. При этом вакансии закрывались, руководители были довольны. Причина этого в том, что он правильно организовал работу, часть функций, которые он не мог контролировать из-за удаленности филиалов, передал местным руководителям. В итоге на пике активной экспансии компании в регионы, когда было отрыто более 100 вакансий по всей России, Егор попросил взять временную помощницу. Марина оказалась не у дел и была переведена на другие проекты.

 

Учитывая все выше сказанное, брать на должность рекрутера «девочку психолога» из института было бы в высшей степени не разумно, если вы конечно хотите поймать крупную рыбу. Есть два пути — искать опытного рекрутера на рынке труда или развивать своего. В любом случае стоит воспользоваться помощью консультантов, которые или подберут вам специалиста нужного профиля, или помогут развить его компетенции.

 

«3С» ЭФФЕКТИВНОГО РЕКРУТИНГА

 В основе грамотного подхода к проблеме подбора персонала лежат «3С»— стоимость, соответствие и скорость.

? Стоимость подбора определят затраты на поиск кандидата. Своими силами искать, конечно, дешевле, цена поиска кандидата состоит из заработной платы специалиста, оплаты текущих издержек и чаще всего доступа к одному из «работных» сайтов. Это классическая схема для большинства компаний. Главное, не забывать, что некоторых специалистов очень сложно найти таким способом.

Компания по производству мясных полуфабрикатов столкнулась с тем, что в России всего около 20 ветеринаров нужной ей квалификации, и свои резюме они не размещают на сайтах. Специалистам по подбору пришлось срочно освоить методы head hunting (переманивания определенного специалиста по заказу компании-клиента), чтобы хоть как-то «залатать дыры» в вакансиях. Кадровые агентства были бессильны помочь.

Стоимость подбора кандидата будет возрастать с каждым годом, если дефицит кадров будет сохраняться, поэтому одной из функций рекрутера становится умение эффективно распоряжаться деньгами, выделенными на подбор. Он должен всегда искать баланс между стоимостью кандидата, его эффективностью и влиянием на бизнес-результат. Рекрутеру необходимо уметь пользоваться статистическими методами и доказывать, что средства на подбор были израсходованы обоснованно, а клиент (руководитель отдела, в который был представлен человек) остался удовлетворен предоставленным качеством и скоростью услуги.

? Скорость подбора. В подборе можно выделить две традиционные ситуации — «сотрудник нужен был еще вчера» и «будем искать до тех пор, пока не найдем идеального кандидата». Оба подхода являются совершенно неправильными. Торопиться и брать кого попало, лишь бы человек был, значит, терять деньги на некачественном выполнении работы, ждать и искать идеал — терять средства и упускать возможности из-за простоя проектов.

На скорость подбора серьезное влияние оказывает привлекательность бренда работодателя. Люди стремятся в те компании, которые платят хорошую зарплату, реализуют интересные проекты, названия которых находятся на слуху. Однако на формирование бренда уходят годы, поэтому если вы еще не начали подобный проект, самое время стартовать.

На скорость также влияет то, как быстро принимается решение внутри компании. Только очень крупные бренды могут позволить себе более трех собеседований с кандидатом. Если вы не хотите упускать интересных профессионалов, позаботьтесь об ускорении процессов подбора. Ограничтесь двумя очными интервью —с рекрутером и со всеми лицами от заказчика вакансии, принимающими решение. Заставьте службу безопасности проверять кандидата за один-два дня. Традиционная проверка за неделю увеличивает риски «срыва» кандидата в три раза. Требуйте от руководителя быстро принимать решение, и не методом сравнения нескольких кандидатов, а на основании соответствия кандидата критериям, которые были заявлены.

Еще одним аспектом, способствующим ускорению закрытию вакансий, является создание внешнего и внутреннего кадрового резерва.

Внутренний резерв способен удовлетворить примерно 60% потребностей в сотрудниках. Основной упор при формировании такого резерва должен быть сделан на выделении работников, обладающих потенциалом, которые, может быть, сейчас не демонстрируют необходимых качеств, но в будущем способны стать выдающимися профессионалами.

Работа по формированию внешнего резерва ориентирована на поиск и отслеживание уже сформировавшихся профессионалов на рынке труда. Таких специалистов нужно найти, выделить лучших из лучших и поддерживать с ними связь, при необходимости приглашая на работу. По заказу одного из наших клиентов мы реализовали дополнительный функционал для системы рекрутинга. Программа собирала все изменения, происходящие с выделенными кандидатами в сети Интернет, поддерживая в актуальном состоянии информацию о них – публикации, изменение семейного статуса, места работы, контактов и прочее. Она собирала эти данные в автоматическом режиме. Когда рекрутер обращался за информацией, он получал хронологию изменений и самые последние данные о нужном человеке.  Это позволило упростить и ускорить процесс работы с кандидатами.

В целом ситуация такова, что многие компании, обнаружив отличного специалиста на рынке труда, приглашают его на работу, даже не имея конкретного проекта. Это говорит о том, какой огромный дефицит профессиональных кадров они испытывают. Их даже не смущает, что нужно создавать под него новый проект, который, может быть, не входил в стратегические планы.

? Соответствие кандидата. Одна из ключевых проблем — это расхождение между требованиями работодателя и текущим уровнем опыта, знаний и умений сотрудника. Также сюда можно отнести соответствие кандидата корпоративной культуре и личности руководителя. Все это должен уметь увидеть и оценить рекрутер. Совместимость сотрудников с коллегами и руководителем — один из ключевых факторов. Как ложка дегтя легко превращает бочку меда в помои, так и человек со скверных характером может серьезно осложнить работу всего подразделения. Следовательно нужно отдельное внимание уделить определению корпоративной культуры и характеристикам соответствия ей кандидата. В качестве основы рекомендую взять типологию MBTI, она хорошо позволяет понять совместимость руководителя и подчиненного, а также ее можно применить для формирования команды. При этом также можно использовать разработки Реймонда Белбина (Raymond Belbin) в данной области, они отлично подходят для создания проектных групп.

 

ПЯТЬ СТРАТЕГИЙ ЭФФЕКТИВНОГО РЕКРУТИНГА

  1. Не стойте на месте, ищите новые места для ловли. Старые методы уже не работают, обращение в кадровые агентства не гарантирует более быстрого подбора сотрудника. Если вы хотите стать успешнее, используйте все методы конкурентов, а также те, которые они не применяют, чтобы захватить не освоенные ими ниши рынка труда — привлекайте людей через социальные сети, устраивайте акции внутри компании, размещайте нестандартные объявления, например, попробуйте продать рабочее место через интернет-аукцион, где ставкой будут дополнительные предложения от кандидатов по своему функционалу.
  2. Только крупная рыба позволит победить. Ориентируйтесь на поиск талантов, способных привести компанию к лидерским позициям на рынке. Мелкая рыба мелко плавает, ищите ярких, активных и напористых, и хотя с ними непросто работать, им нужны особые условия, однако они способны придать развитию бизнеса огромное ускорение.
  3. Наберитесь терпения. Формирование привлекательного бренда работодателя, создание базы данных кандидатов, внешнего и внутреннего кадрового резервов — проекты долгосрочные и требующие финансовых и человеческих ресурсов, но результаты, которые вы начнете получать через два-три года, окупят ваши затраты сторицей.
  4. Ловите на живца. Обучите всех сотрудников работе в деловых социальных сетях и вознаграждайте их за каждого сотрудника, который был привлечен таким образом и прошел испытательный срок, и тогда вы вместо одного рекрутера получите сразу 100 или 1000 — все зависит от размеров вашей компании. Для снижения расходов воспользуйтесь дистанционным обучением.
  5. Поручите ловлю профессионалам. Ваш специалист по рекрутингу должен быть экспертом для ваших сотрудников в вопросах найма, если к нему не идут за консультациями, то он не эксперт и/или не умеет общаться, найдите нового. Заставьте рекрутера статистически обосновывать затраты и переводить их на язык денег и показателей.

Если динамит в ловле рыбы является незаконным, то нестандартные PR-акции, новые технологии и методы привлечения внимания в рекрутинге только приветствуются и абсолютно легальны. При подборе сотрудников вам необходимо удовлетворить сразу двух потребителей — кандидата и компанию, поэтому именно гибкость и маркетинговый подход к рынку труда даст нужный эффект.

 

[1] Myers-Briggs Type Indicator — идентификатор типов Майерса Бриггса, разработанный на основании типологии К. Юнга. — Прим. авт.

Источник: Журнал "Управление человеческим потенциалом", 03 (31) 2012

ПРОМОУТЕР 

- это человек, непосредственно занимающийся проведением промо-акции, он играет ключевую роль в любой BTL-акции, уникальность промоутера в том, что, являясь, по сути, низшим звеном любой BTL-структуры, промоутер является в то же время ее единственной незаменимой частью. Успешным BTL-менеджером, супервайзером, или координатором можно стать, а хорошим промоутером нужно родиться.

 ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ ПРОМОУТЕРА

Обычно промоутерами работают студентки второго-четвертого курса обычного института с небольшим количеством свободного времени и большим желанием заработать денежку. Работа промоутера не напрягает ее монотонным графиком и радует высокой почасовой оплатой. Самых продвинутых и сознательных радуют также многочисленные тренинги коммуникации, которые проводят серьезные работодатели. Так же много промоутеров рекрутируется из среды пока еще не определившихся с работой и вышедших из декрета молодых женщин. Им тоже нужны денежки и относительно свободный график.

            Подавляющее большинство промоутеров работает на акциях время от времени: студенты учатся, безработные находят постоянную работу, одинокие заводят семьи и сидят дома. Текучка, ротация, регулярные обновления состава промоутеров - такова главная специфика работы с промоутерами. И если вы решите работать с ними, не прибегая к помощи агентств, то хорошо оцените свои силы. И начните с самого начала. Определите и оцените свои задачи.

Если вы проводите пару акций в полугодие, то и браться за организацию своей службы не стоит. В этом случае услуги самого дорогого агентства обойдутся дешевле, чем суета в вашем офисе, потеря времени штатного персонала и расходы на размещение объявлений.

Если же потребности в промоутерах действительно велики и постоянны (две-три акции в месяц), то подумать о своей службе промоутеров разумно. Главное, чтобы было желание, терпение и свободное время ответственного сотрудника, которого за промоутерами можно закрепить надолго.

Мало кто подозревает, что промоутер начинает работать над конкретной BTL-акцией задолго до того, как выходит неспоредственно на точку проведения оной. Прошедшие кастинг промоутеры проходят своеобразный тренинг, во время которого изучают основные свойства продвигаемого продукта. Иногда тренинги длятся до двух недель, если предлагается широкая линейка продуктов, и их различия иногда трудноразличимы. После тренинга промоутеры часто разбираются в продукции рекламируемого бренда лучше продавцов этой продукции, и на время акции выполняют функции последних.

Главное оружие и достоинство промоутера - личное обаяние. От наличия или отсутствия оного часто зависит успех акции. Менеджеры, подбирающие промоутеров под BTL-акции, подтвердят, что найти множество людей, обладающих достаточными личностными качествами для обеспечения успеха акции, подчас непосильная задача.

Должностные обязанности промоутеров

Промоутер должен полностью отработать на предложенном проекте или заранее (за 48 часов до начала проекта) предупреждать о заменах. Посещать тренинги, кастинги, коррекционные тренинги, назначаемые сотрудниками агентства. Всегда отвечать на звонки проект менеджера, супервайзера. До начала работы познакомиться с супервайзером (обменяться телефонами), связаться с напарником. Приезжать в первый рабочий день за 1 час до начала рабочего времени, в остальные дни за 40 минут.

Ежедневно при себе иметь: паспорт, медицинскую книжку, заполненную доверенность, инструкцию о продукте, работающий контактный телефон. Сообщать супервайзеру о готовности за 30 мин. до официального начала рабочего дня. Начинать рабочий день за 5 минут до официального рабочего дня и заканчивать работу через 5 минут после официального рабочего дня. В магазине найти старшего менеджера зала или администратора. Посоветоваться с администрацией магазина о местоположении стойки. Переодеться. Отклонения по форме не допускаются o Проверить наличие расходного и промо - оборудования (при отсутствии какого – либо оборудования незамедлительно связаться с супервайзером или менеджером проекта, сообщить ему о проблеме). Если Вы по какой-то причине не можете начать работать в строго отведённое время необходимо связаться с супервайзером. Подготовить все необходимое для начала работы. Повторить промо - текст и информацию по продукту. Занять рабочее место и начать работать в строго отведенное для этого время и в строго отведенных для этого местах.

Во время работы каждый промоутер должен знать свои обязанности, строго следуя механике акции. Знать текст рекламного обращения и необходимых фраз наизусть. Контактировать с каждым представителем целевой аудитории (в индивидуальных случаях не только с целевой аудиторией). Проявлять активность на рабочем месте, привлекать покупателей. Выполнять ежедневные нормы по продажам, вести учёт расхода промотируемой продукции. Своевременно сообщать обо всех непредвиденных ситуациях на проекте супервайзеру. В зависимости от механики акции правильно и своевременно оформлять и убирать рабочее место. Заранее информировать супервайзера о недостаточном количестве расходных материалов или дегустационной продукции на текущий день.

Сколько необходимо промоутеров для проведения промо-акции

Сначала надо определиться, сколько и какого уровня промоутеров компании необходимо иметь. Полученную сумму приготовьтесь несколько раз умножить. Расчет примерно таков: чтобы выставить на работу 10 человек, нужно иметь в базе около 50 работоспособных промоутеров. Потому что в каждый конкретный момент времени - а надо обычно - послезавтра срочно начать - работать может обычно только каждый пятый. Четверо из пяти обязательно будут как раз сдавать экзамены, работать на другой акции, болеть, переезжать и т. д.

Теперь выполним еще одну операцию умножения. Чтобы набрать 50 работоспособных промоутеров, нужно будет отсмотреть человек двести. Половину вы отсеете на собеседовании, значительная часть отсеется сама, когда дело дойдет до реальной работы... КПД = 5 процентов - такая вот промо-арифметика.

В Москве приемлемую базу полевого персонала (300—400 человек) можно, не без напряжения сформировать месяца за три, в регионах на это уйдет чуть больше времени.

За это время ваше мастерство отбора возрастет и отточится, а многие простейшие функции вы научитесь делегировать офис-менеджеру и охраннику. Выдать анкету, проверить, все ли строчки заполнены, может любой.

Но и когда база будет сформирована, не расслабляйтесь. Ни в коем случае не закрывайте набор новых промоутеров. Самая что ни на есть хорошая база будет устаревать и таять процентов на пять в месяц. Кто-то переедет и потеряется, кто-то трудоустроится. Определенный процент «оттянут» на себя особо привередливые промоутеры, регулярно отказывающиеся от работы («мало платите», «далеко ехать», «настроения что-то нет»). На такие кадры ставку делать не стоит - удаляйте их из базы или заведите папку «хронических отказников».

Настраивайтесь на продолжительную работу по подбору промоутеров. И особенно активно следует пополнять базу данных весной: ведь в июле-августе начнутся каникулы, и ряды двигателей торговли поредеют втройне!

Мотивация промоутера

Традиционно промоутер стимулируется только деньгами. Выплатой основной суммы, иногда - премиями, и почти всегда - удержанием тех или иных штрафов. Такая система мотивации проста и понятна для агентств и персонала. Первыми от "простоты денежной" страдают агентства. На пике сезонной рекламной активности менеджеры сталкиваются с дефицитом хорошего персонала. Промоутеры и супервайзеры уходят на более оплачиваемые проекты в самом разгаре акции. Поэтому мотивацию персонала приходится усложнять.
Есть, как минимум, 3 направления:

- Поощрение духа соревнований. Организатор акций может устраивать личные и командные зачеты промоутеров. Победители в таких соревнованиях определяются по итогам нескольких акций. Награды разнообразны: от фирменных плюшевых мишек до сотовых телефонов. Да и сами церемонии награждения мотивируют зачастую не хуже денежной премии. 
Формирование общности, командности. Организатору акций есть смысл устраивать специальные мероприятия для внерабочего общения промоутеров, например, подводить итоги крупной акции.

- Рост в компании и вне ее. О долгосрочных целях для промоутеров уже говорилось выше, не будем повторяться. Добавлю только, что большой смысл в работе ищут далеко не все промоутеры, но именно активное меньшинство и определяет в конечном итоге общее мнение.

- Жесткий контроль - лучшее средство для закрепления результатов. Это известно всем, и активно используется. Потому, говоря о контроле работы промо-персонала, остановлюсь только на 2-х моментах.

Задача организатора - разработать подробный бланк оценки эффективности. Иначе контрольные поездки неизбежно превращаются в непродуктивное "избиение младенцев", с общими оценками, типа "не активен", "плохо работал". Хуже звучит, но понятно и проверяемо: "не вступает в визуальный контакт с не целевым потребителем, проявившим интерес" или "проявляет невербальную агрессию при сложных вопросах".

При проведении крупных акций функцию контроля необходимо делегировать специальному сотруднику. Он должен быть не знаком с промоутерами. Пусть в его функции входят только регулярные поездки по точкам. Назовите такого сотрудника инспектором или контролером, дайте ему полномочия штрафовать не только промоутеров, но и безответственных супервайзеров. 
Практика показывает, что такая "акула в лагуне" мобилизует промо-персонал. Инспектирующий сотрудник страхует вас от разных неприятных мелочей, типа круговой поруки между участниками промо-команды, приписок в отчетах или раннего ухода промоутеров с точки.

Бодрый, дружелюбный и ответственный промоутер - результат планомерной работы специалистов, BTL-отдела фирмы или специализированного BTL- агентства. Помните об этом, работайте над этим, и вы будете уверены в маркетинговой победе.

Классификация промоутеров

Объемная база промоутеров нуждается в регулярной тщательной сортировке. Иначе она неизбежно превращается в лохматую кучу анкет. Тогда справиться с ней и что-то понять под силу только составителю, да и тот будет неизбежно путать «Варю, которая больше всех продавала» с «Варварой, которая только улыбается, а слова вымолвить не может».

Победить хаос можно четкой систематизацией анкет. Главное понимать, какая система является правильной.

Сортировать промоутеров по росту или общей внешней привлекательности бессмысленно. Главный критерий - отлично/ хорошо/средне работает на акциях. Классификация «по существу» позволит быстро комплектовать состав для работы на акциях.

Самая главная папка — «Промоутеры основного состава». Здесь вы храните драгоценные сведения о тех, кто уже хорошо себя зарекомендовал на акциях в вашей компании. Здесь данные на промоутеров лояльных, готовых выйти на работу по первому зову. Это костяк, который откликается по первому зову. Об устойчивой работе с про-моутерами можно говорить, если «элитный отряд» состоит хотя бы из 80-100 человек.

«Перспективные промоутеры без опыта работы». Резерв и задел на будущее. Сюда вы отсортировываете промоутеров без опыта или небольшим опытом работы. Вы еще не видели их в магазине, но на собеседовании и тренинге они внушают доверие. Обычно промоутеров-новичков ставят в пару с более опытными, когда основного состава не хватает.

«Промоутеры модельного вида» — девушки с броской (яркой) внешностью, ростом 180 и больше. Они понадобятся вам для работы на выставках и презентациях, где внешность решает все.

«Замена» - здесь размещают анкеты тех, на кого особых надежд нет. Это папка на крайний случай, когда нужен хоть кто-нибудь. Надеемся, вам доставать ее не придется.

«Супервайзер, инспектор». В отдельной папке хранятся досье менеджеров низшего уровня, «полевых командиров» промоутеров. На 100 промоутеров вам нужно иметь 5 кандидатов супер-вайзеров и инспекторов.

Когда компании нужны собственные промоутеры

- Если компания постоянно проводит относительно небольшие типовые акции с простой механикой, например, стандартные дегустации колбасы в одиних и тех же магазинах.

- Если промоутерам необходимы серьезные профессиональные знания о продвигаемой продукции, например, продукт продвижения - сложная бытовая техника, дорогой комплекс по уходу за кожей или фармацевтическая продукция. - Если компания хочет очень жестко контролировать качество акций и не доверяет свой бренд BTL - агентствам.

Тесты для промоутеров

Разработайте типовой пробный текст-речевку. Промоутеры должны будут его с выражением прочитать и пересказать на собеседовании. С помощью этого мини-теста вы определите и качество дикции, и эмоциональную заряженность речи промоутера, и то как быстро и точно он запоминает речевку.

Неплохо бывает попросить кандидата рассказать речевку с его последней акции. Так вы проверите, действительно ли человек работал на акции. Если работал и работал долго, то без особых затруднений речевку расскажет. Если увидите явные затруднения, появится повод задать уточняющие вопросы.

Первичный отбор, как мы уже говорили, можно поручить секретарю или помощнику. Проинструктируйте его, что и в какой последовательности делать. Напишите, где в компьютере лежат бланки анкет и тестовая речевка. Дайте один заполненный образец анкеты, научите, что отвечать на вопрос, сколько вы платите за час работы, и когда будет первая акция.

Подготовьте краткий пресс-релиз о вашей компании. Укажите свое полное название, основную сферу деятельности, продвигаемые марки. Отдельно опишите общие условия работы с промоутерами: основные требования, условия и сроки оплаты работы, наличие подоходного налога. Этот релиз с контактной информацией можно растиражировать и выдавать всем промоутерам.

Если компания настроена на долгосрочную работу и ставит задачу сформировать профессиональный и сплоченный основной состав промоутеров, проведите вводный тренинг (фактически - презентацию). Он должен быть посвящен знакомству с вашей компанией. Расскажите кратко о ваших целях и подробно о перспективах промоутеров у вас. Есть возможности карьерного роста? Замечательно! Акцентируйте внимание на них.

Ознакомительный тренинг может длиться 30—40 минут. Но за это время вы продемонстрируете кандидатам свое серьезное отношение к ним, а они поймут, что в них заинтересованы всерьез и надолго. Так будет положено начало формированию лояльности.

Кстати, на тренинге вы сможете присмотреться к тому, как ведут себя промоутеры в группе. Кто пришел заранее, а кто успел к концу. Кто из присутствующих внимательно слушает вас, а кто сидит со скучающим видом или болтает с подружкой. Все это косвенные признаки отношения к будущей работе. Смотрите внимательно и делайте выводы еще до отправки промоутеров «в поля».

И еще. Вся информация для промоутеров должна быть написана кратко, четко и просто. Не пытайтесь загрузить их маркетинговыми и техническими терминами: не поймут и запутаются. А вы зря потратите время и распугаете кандидатов.

Язык инструкций должен быть близок к разговорному. Тоже справедливо, кстати, и для речевок. Прочитайте вслух то, что написали. Не кажется надуманным? Звучит просто и понятно? Значит, вас поймут и промоутеры, и потребители.

Антон Гаген

Информационное Агентство "Финансовый Юрист"

Статья взята отсюда 

http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/upravlencu/upravlenie_personalom/...

 

 

ТОРГОВЫЙ АУДИТ: ЗАЧЕМ?

Каждую минуту в современном мире совершается бесконечное число покупок. На выбор покупателей влияет много факторов: не только цена, реклама и сложившиеся предпочтения потребителей, но и то, каким образом товар представлен в точках его продажи.
            Если вы хотите проверить наличие товаров в сетях и магазинах, интересуетесь спросом на продукт в конкретном регионе, вырабатываете ценовую политику и стратегию конкурентной борьбы, то вам необходимо прибегнуть к такой услуге, как торговый аудит.

            Существует несколько синонимичных терминов для обозначения названной услуги: ритейл-аудит, аудит торговых точек, аудит розничной торговли. За всеми этими названиями стоит один смысл – исследование, включающее анализ ассортимента, цен, дистрибуции, рекламных материалов в точках продажи по исследуемой товарной группе.

            В проведении аудита есть определенные целевые направления, основными из которых являются следующие:
– оперативный контроль за ситуацией в каналах сбыта (выявление уровня out-of-stock, мониторинг цен, выкладки, изучение рекламных активностей, проверка навыков продавцов и др.);
– мониторинг активности конкурентов (анализ наличия продукции конкурентов, их цен и рекламных активностей);
– контроль за исполнением обязательств дистрибьюторами, торговыми сетями, мерчандайзинговыми агентствами и торговыми представителями;
– анализ рынка (сбор информации для развития существующего рынка, подготовка к продвижению товара на новые рынки).

 

«Тайны» торгового аудита
Данные, на основе которых проводится торговый аудит, могут быть получены разными методами.
Полевой метод предполагает сбор «первичных» данных в торговых точках, по телефону, по электронной почте, через форму для опроса на сайте (веб-панель), методом наблюдения или «тайной покупки» и др.

Кабинетный метод – это сбор и анализ «вторичных» данных, например данных органов статистики, отраслевых ассоциаций, общепризнанных экспертов рынка, готовых отчетов других исследовательских агентств и др. Так, при проведении сравнительного анализа цен можно ориентироваться на цены товаров, представленные в торговой сети МETRO, ведь эта компания позиционирует себя как предлагающая самые выгодные цены и поэтому чутко следящая за ценами конкурентов.

            При сборе данных для проведения торгового аудита сейчас становится все более популярным метод «тайной покупки» (mystery shoppingi, «тайный покупатель», «таинственный покупатель»). Этим методом может воспользоваться любая компания, торгующая товарами или услугами. Работа «таинственного покупателя» состоит в том, чтобы под видом обычного клиента осуществить оценку работы персонала, качество обслуживания потребителей, проверку выполнения стандартов мерчандайзинга, качества продуктов и услуг. «Таинственный покупатель» ведет себя как обычный клиент, задает типичные вопросы в рамках согласованной с заказчиком «легенды» и может сделать покупку. По результатам посещения заполняется отчет, проводится анализ.

Есть несколько подходов к оплате работы «таинственного покупателя». Это может быть денежная выплата за фактический визит или звонок. Возможна и иная форма оплаты услуги. Например, фирма оплачивает обед своему сотруднику в заведении, работа которого проверяется, а сотрудник представляет фирме отчет о работе данного заведения. Другой пример – сотруднику фирмы, имеющему личный автотранспорт, выдается талон на бензин, и человек по дороге с работы (на работу) заправляет свой автомобиль, одновременно проверяя качество работы сети АЗС под видом обычного покупателя.

Необходимо отметить, что сейчас активно развивается рынок интернет-продаж товаров широкого потребления. Прибыльность интернет-торговли зависит не только от качественно сделанного сайта, но и от внимательности продавцов-консультантов, уровня цен и качества работы служб доставки. Многие агентства предлагают владельцам интернет-магазинов проверку работы служб продаж и доставки именно методом «таинственный покупатель» (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на веб-странице).

Как произвести хорошее впечатление:
Одной из сфер торгового аудита является аудит мерчандайзинга. Такой вид анализа необходим, чтобы определить возможности розничного магазина по оптимизации выкладки и представления товара, более эффективному использованию торговых площадей, оптимизации товарного запаса и т. д. Обязательным в таком случае является аудит ассортимента товара, совмещенный с аудитом ассортимента товара конкурента, анализ возможного прироста продаж при оптимизации ассортимента относительно конкурента, увеличения продаж за счет ввода нового товарного ряда и возможности по его размещению на данном оборудовании и данных торговых площадях. Результатом аудита мерчандайзинга является обозначение путей развития ассортиментной политики и политики представления товара в розничном магазине.

В контроле и анализе нуждается не только система мерчандайзинга, но и промоакции. Неправильный промоушн может оставить у людей плохое мнение о рекламируемом товаре и зародить негативное отношение к продукции производителя. Сейчас многие независимые агентства гарантируют качественный и незаметный аудит промоакций, непредвзятую оценку соблюдения персоналом следующих требований: уровня организации работы промоутеров; соблюдения промоперсоналом режима работы и инструкций; поведения промоутеров в типичных и нестандартных ситуациях; наличие и состояние формы промоутеров, внешний вид, активность работы персонала; реакции аудитории.

Подведем итог вышесказанному. Ритейл-аудит в различных его формах – необходимый элемент успешной торговли. Регулярный аудит розничной торговли и интернет-продаж позволит компании быть всегда в курсе текущей ситуации на рынке товаров и услуг, контролировать собственные позиции и владеть полной информацией об активности конкурентов.

Статья взята здесь:

http://www.merchandising.ru/publications/torgovyi-audit-ili-vse-pod-kontrolem

 

МОНИТОРИНГ КОНКУРЕНТОВ

Необходимость анализа конкурентного положения

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.

К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны — необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

 

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение — «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития.

Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

 

Информация, необходимая для анализа конкурентов

 

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

 

На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

 

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов — как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

 

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятель­ности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента.

 

Главными ис­точниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересую­щие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

 

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие пред­варительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпа­дают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вто­ричной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и ру­ководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

 

Проблемы, связанные со сбором необходимой информации

 

Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например — объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия — конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) — здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

  1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).
  2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).
  3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью — отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что по­вышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без ис­пользования подобной информации.

 

Методики анализа конкурентного положения предприятия в отрасли

 

Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Первая группа — параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму — матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая группа — рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Но, на мой взгляд, необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли — углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

Нельзя не отметить специфику третьей группы методик — прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность.

 

Ситуационный подход к анализу конкуренции на рынке (проблемы выбора альтернатив)

 

Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопос­тавлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Дру­гими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недоста­точно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения.

В зависимости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализа конкурентного положения исходя из следующей модели (Рис.1.).

мониторинг
Рис.1. Модель выбора информации, необходимой для анализа отрасли

Представленная модель предполагает выбор той или иной информации для анализа конкурентов при следующих условиях:

Блок 1— необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при недостатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выбор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий — конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т.п. Как результат — вероятна недостаточность данных для полноценного анализа отрасли.

Блок 2, здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего — быстрое определение своего места в отрасли. При достаточном финансировании рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки крупнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств.       В основном, это такие компании как: Standard & Poor’s, Dun & Bradstreet, Moody’s и др., а в России — рейтинговое агентство «Эксперт РА», агентство AK&M и др. Рейтинговая оценка позволяет быстро сориентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсификация и, как следствие — неверная оценка.

Блок 3— этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро.

Блок 4, здесь, скорее всего, предприятие находится в кризисной ситуации и руководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возможностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести готовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результат, но есть и минусы — во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вторых, придется платить достаточно много.

Блок 5— этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих результатов.

Блок 6— этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам — целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8— этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

 

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в отрасли или просто-напросто выживания в ней.

Нищев С.К.,
консультант

 

http://www.p-marketing.ru/publications/applied-marketing/marketing-consumer-durables/neobh-i-probl-analiza-konkur-predl

ДОЛЯ ПОЛКИ, ИЛИ БОРЬБА ЗА ПРОСТРАНСТВО.

      Борьба за лучшее место в торговом зале, на полке – а значит, и в глазах потребителя, является одним из основных конфликтов между производителями – с одной стороны, и производителями и ритейлерами – с другой. Методы «завоевания» вожделенных сантиметров могут быть законными (категорийный менеджмент, оптимизация полки, использование POS-материалов) или откровенно «черными» (порча выкладки конкурента, подкуп ритейлеров и т.д.).

      За что боролись?
Продать как можно больше своей продукции – цель любого производителя, ведущего  борьбу за лучшие места в торговом зале. Получить как можно больше с каждой полки, обеспечивая богатый ассортимент и удовлетворяя нужды потребителя – цель продавца, не столько заинтересованного в присутствии конкретного бренда на своих полках, сколько в количестве этих брендов и эффективном использовании торговых и складских пространств.

      Правила восприятия товара потребителями давно понятны и изучены; необходимость располагать товар на уровне глаз или чуть ниже, занимая самые «горячие» с точки зрения потока посетителей места торгового зала (такие, как зона входа и прикассовое пространство), диктует довольно жесткие условия выживания со своими правилами и арифметикой.

      Борьбу за полку производители зачастую начинают с вполне цивилизованных мер – оптимизируя «свою» полку (то есть пространство, закрепленное за брендом согласно четко прописанному договору между продавцом и производителем), устанавливая новые нестандартные POSMi, перестраивая схему выкладки и т.д. Но не все даже в хорошо продуманных схемах приводит к взаимовыгодным последствиям для сторон. 
            Например, изменение схемы выкладки способно привести к росту продаж товаров отдельного производителя в торговом зале (по инициативе которого было предпринято это изменение), но при этом вызвать снижение объемов продаж по магазину в целом. При этом из оборота могут быть вытеснены позиции, которые выгодны продавцу. Такой «диссонанс», разумеется, вызывает недовольство ритейлера и провоцирует конфликт между ним и производителем. 
            Нередки и конфликты между мерчандайзерами в торговых залах (когда от скрытой «партизанщины» в виде перестановки или порчи товара конкурента переходят к рукоприкладству). Например, можно сильно навредить конкуренту, вскрыв несколько упаковок его продовольственных товаров или переложив упаковки нетипичным товаром (дезодорант или туалетная бумага – вместо бутылки с молоком). Для производителя, постоянный мониторинг выкладки которого на местах не производят мерчандайзеры, потери от таких «выходок» могут быть весьма значительными.


            В поисках «примирения»

            В поисках способов мирного сосуществования в торговом зале и супервайзерам приходится находить пути сотрудничества с конкурентами, и директорам магазинов – искать новые интересные для потребителя решения выкладки при соблюдении интересов каждой из сторон (договорных обязательств, планограмм и т.д.). 
            Сегодня в большинстве сетевых магазинов открытых конфликтов (проявлений «черного мерчандайзинга») практически не наблюдается. В договорах между сетями и производителями детально обозначены правила выкладки, планограммы и возможности внесения каких-либо изменений в схему представления продукции в торговом зале. Поэтому любые нарушения данных правил как производителем, так и ритейлером приводят к расторжению договоров – и, следовательно, значительным потерям для обеих сторон. Подобных конфликтов стараются избегать прежде всего производители, для которых налаживание новых схем поставок чревато слишком большими расходами.
 
            О честной борьбе
Что касается вышеупомянутых «белых» мер по завоеванию полки (использование категорийного менеджмента, оптимизация полок, использование промо-материалов и оборудования), здесь помочь добросовестным производителям способно специальное ПО (в частности, Space Planning). Комплексные решения,  связанные с планировкой и оптимизацией товарного ассортимента, полок и торговых площадей, успешно внедряются на уровне маркетинга и позволяют грамотно проводить сбытовую политику, выстраивая взаимовыгодные отношения с ритейлерами и отстраиваясь от конкурентов. 
            Но все-таки именно на категорийный мерчандайзинг (задачей которого является управление категорией)  возлагаются основные функции контроля за расположением товара на полке, его наличием, пополняемостью складских запасов, а также оптимизации товарной выкладки. 
            Оптимизация выкладки включает анализ текущей ситуации (выявление фактического ассортимента, замер доли Out-of-Stock, анализ работы мерчандайзера и выкладки конкурентов) и выработку конкретных мер по оптимизации, которые во многом зависят от результатов проведенного анализа. Оптимизация может включать в себя коррективы в рамках категорийного менеджмента по отдельным товарным категориям, организацию стандартов выкладки, обучение персонала и другие меры, способные повысить продажи.

            Какими бы ни были меры борьбы за долю полки, весь смысл «военных действий» сводится к привлечению внимания потребителя как ключевого звена в цепи взаимоотношений продавцов и производителей (не говоря уже о конкуренции между равными игроками рынка: только продавцами и только производителями). В магазине, торговое пространство которого используется максимально эффективно, средний чек будет всегда выше, чем у менее радивого конкурента, благодаря тому, что покупатель провел в этом магазине больше времени. Но это время он потратил не на поиск нужного ему товара, проходя в раздражении между наполовину заполненными полками или в поисках корректного ценника, а совершив все запланированные покупки – и даже немного больше (ведь прикассовая зона тоже была организована грамотно!). 

ПРАВИЛА ТОВАРНОГО ДВИЖЕНИЯ


            Отношение к трейд-маркетингу в России напоминает отношение к правилам дорожного движения: все точно знают, что они есть и очень нужны, но почему-то крайне мало тех, кто этих простых правил придерживается. Даже в целях собственного благополучия.

            Но между ТМ и ПДД есть и существенная разница. На дороге штрафа можно избежать – наша карательная система несовершенна. Пренебрежение же правилами трейд-маркетинга неминуемо приводит к «штрафу» – законы рынка гораздо жестче государственных.Опять пробка. В пробке на дороге рядышком стоят и «Мерседесы», и «Запорожцы». Так и ваш продукт: каким бы дорогим (или недорогим), нужным или просто красивым он ни был, в магазине он все равно попадает в «пробку»: там аналогичного товара – завались. Согласно недавним исследованиям, в России существует, например, около 700 брендов и 3000 SKU пива! Такого нет ни в одной стране мира – всем пробкам пробка. Но если в пробке на дороге у вас никакого выбора нет, то в товаропроводящей сети вы все-таки можете помочь своему товару «выкарабкаться». Речь, конечно же, о трейд-маркетинговых программах для товаропроводящей сети – только с их помощью можно выделить товар среди ему подобных в пространстве магазина, ненавязчиво подтолкнуть потребителя к принятию решения в пользу именно вашего продукта в тот самый момент и в то самое время, когда это решение принимается.

            Стоит определиться в понятиях – говоря о трейд-маркетинге, мы имеем в виду целостную систему коммуникаций в посреднической сети, а не набор неких известных маркетинговых инструментов для продвижения товара. Под трейд-маркетингом, к сожалению, слишком часто понимают «джентльменский набор» из POS-материалов, брендированного торгового оборудования, выкладки товара в соответствии с более или менее современными взглядами на мерчандайзинг и оплату услуг ритейлера в той или иной форме: за полку, в виде бесплатных партий товара по итогам работы и т.п. В лучшем случае добавляется дегустация или сэмплинг – в расчете на конечного потребителя.

            Несмотря на то что абсолютно все манипуляции производитель, дистрибьютор и продавец совершают ради покупателя, в рамках этой статьи мы как раз его и оставим «за скобками». Говорить будем только о взаимоотношениях в цепочке производитель – товаропроводящая сеть.

            На каком этапе следует «включать» трейд-маркетинг? Не так уж редко приходится сталкиваться с тем, что ТМ воспринимают именно как скорую помощь, когда реальные продажи товара далеки не то что от идеала, но и от самой нижней отметки плановых продаж, а также во время сезонных спадов. Решение в формате «давайте срочно что-нибудь предпримем» ничего общего с трейд-маркетингом не имеет. Обращение к трейд-маркетингу – часть стратегии компании, и решение о его использовании принимается на том же самом этапе, на котором и решение вообще иметь дело с данным продуктом: производить или продавать его. Нужно также хорошо понимать, кому адресован бренд: от этого зависит содержание программ трейд-маркетинга и его точное место в общем коммуникативном плане. И, конечно, следует запланировать бюджет. Вывод нового продукта на рынок и удержание/развитие позиций старого требуют разных подходов, следовательно, и разных трейд-маркетинговых программ, и разных бюджетов. Но заблаговременное планирование в любом случае позволит правильно рассчитать силы и провести продукт по всей цепочке от производителя до потребителя, вне зависимости от ее длины и сложности.

Раз, два… трейд!

            Какие этапы входят в разумно спланированную трейд-маркетинговую программу? (см. рисунок)

Определение стандартов продвижения. На самом начальном этапе нужно хорошо представлять, как именно будет продаваться ваш продукт, и какой результат вы хотите получить в конечном итоге – нарастающие из месяца в месяц продажи (для сегмента масс-маркет) или жестко ограниченные стабильные продажи лимитированных серий, подогревающие жажду обладания (для luxury).

  1. Обучение персонала товаропроводящей сети. Необходимо научить персонал продавать. Но не вообще, а именно ваш продукт. Скажем, если вы позиционируете новый телефон как обладающий уникальными, доселе не существовавшими функциями, продавец-консультант в магазине должен не просто продавать телефон определенной марки, но и знать, какие функции в телефоне есть, уметь их демонстрировать, а также объяснять, зачем они нужны. Обратите внимание: у товаропроводящей сети нет задачи формировать потребность в новых функциях, это задача совсем других каналов продвижения, не трейд-маркетинговых, а, допустим, ATL. Но в ваших интересах, чтобы абсолютно все каналы продвижения были релевантны друг другу и основному позиционированию товара.
  2. Мерчандайзинг. Самый понятный этап, не требующий особых разъяснений. Особое внимание следует уделить тому, чтобы разработанная программа соответствовала каждой конкретной торговой точке. Может случиться, что превосходный во всех отношениях план размещения оборудования, подготовленный в стенах офиса, будет нарушен, к примеру, реальной несущей колонной в реальном торговом помещении: она загородит брендированный холодильник. Ну и, конечно, уделите особое внимание логистике – нет большого смысла тратить деньги на прямую рекламу и трейдмаркетинговые мероприятия, если товар в торговые точки будет попадать в недостаточном количестве или не вовремя.
  3. Программы лояльности для товаропроводящей сети. Недостаточно научить продавцов продавать ваш товар. Необходимо стимулировать всю цепочку персонала торговой компании. Вы можете предлагать свой товар на исключительно привлекательных условиях, но если в его продвижении не заинтересованы, например, менеджеры по поставкам или товароведы, ваш продукт не доберется до потребителя. Программ лояльности много, они крайне разнообразны, кроме того, всегда можно придумать что-то свое – пусть это будет ужин в ресторане с поп-идолом или корпоративная поездка на Октоберфест для сотрудников, показавших наилучшие результаты по итогам акции. Главное – чтобы ваша программа была интереснее, чем у конкурентов.
  4. Аудит качества коммуникации. А вот теперь следует проверить, насколько вам удались пункты 2 и 4. Методика «таинственный покупатель» хоть и давно известна, по-прежнему весьма эффективна для этой цели.
  5. Проверять следует как нематериальную составляющую трейд-маркетинга, так и материальную. Аудит мерчандайзинга в некоторых информационных системах дает возможность отслеживать выполнение стандартов мерчандайзинга практически в реальном времени, и, соответственно, можно незамедлительно реагировать на ошибки товаропроводящей сети.


Реализовав все шесть пунктов программы, и проанализировав результаты обоих аудитов, …возвращаемся к пункту номер один. Верно, к стандартам. Сравнивая результаты аудитов с тем идеальным образом продаж, который был создан на начальном этапе, вы составите ясное представление о том, на каком этапе произошел (или не произошел) сбой.

            Идеально проведенных программ трейд-маркетинга не бывает. Ошибки могут быть самые разные: зависящие от вас и объективные: например, сбой в графике поставок, уволившийся в самый неподходящий момент лояльный вашему продукту ключевой сотрудник, или даже сам новый продукт, оказавшийся не столь хорошим, как ожидалось. Тщательный анализ, беспристрастный разбор полетов – и все начинаем сначала: не случайно программа трейда замкнута на рисунке в кольцо – ТМ продукта заканчивается только вместе с его жизненным циклом. Пока товар «живет», ему необходимы те или иные программы продвижения. И трейд-маркетинг в их числе.

            Не следует думать, что трейд-маркетинг – уникальный инструмент и способен заменить собой все остальные промоактивности. Трейд-маркетинг формирует совершенно определенные отношения с потребителем, и выполняет лишь свойственные ему функции. Да, эта технология может быть и ведущей – скажем, для качественного недорогого товара. Или поддерживающей – например, для продуктов с высокой интеллектуальной составляющей. Но никогда – единственной. Трейд-маркетинг – утилитарный, очень понятный и совсем не волшебный инструмент, отлично работающий только в системе.

            Следует также избавиться от стереотипа, что трейд-маркетинг инструмент недорогой. По сравнению с рекламой на телевидении – да. Но если выполнять программу комплексно – а только так она может дать заметные результаты – становится понятно, что затраты не так уж ничтожны. Поэтому стоит на старте соразмерять величину планируемой прибыли и размах трейд-маркетинговых мероприятий, чтобы не оказалось, что их стоимость намного превышает запланированный доход.

Съедобное – несъедобное

            Принято считать, что трейд-маркетинг – технология, подходящая только для сегмента FMCG. Действительно, наибольшее количество заметных программ осуществляется именно в этом сегменте, где высокий оборот – синоним успеха. Но если взглянуть на скорость оборачиваемости товаров, которые формально к FMCG не относятся – сотовых телефонов и аксессуаров к ним, тарифных планов, видеоплееров, CD с музыкой, фильмами, играми, бензина, fashion и – страшно сказать – банковских кредитов и автомобилей, то возникает закономерный вывод: и здесь есть место трейд-маркетингу.

            Посмотрите на стол страхового агента в автосалоне – часть рекламных буклетов рассыпана по столу, а один-два красуются в брендированных подставках. Кто-то выдает пакет документов в стандартном пластиковом файле, а кто-то в фирменном фолдере. Одни банки продают свои кредиты в компании конкурентов, через общего представителя – другие тщательно оформляют в магазине место для собственного менеджера. В одном магазине бытовой техники консультант расскажет и посоветует конкретный продукт, в другом вы будете переводить продавцу инструкцию к стиральной машине, хотя точно знаете, что должно быть наоборот. Особенно отсутствие трейд-маркетинговых подходов бросается в глаза в аптеках, которые продвигают собственный бренд и практически никогда – конкретные марки. Хотя, казалось бы, кто как не производители товаров, реклама которых в ATL если не запрещена, то сильно ограничена, заинтересован в альтернативных методах продвижения?

            Продукт должен быть максимально приближен к потребителю и максимально дистанцирован от продукта-конкурента – разве это правило не касается вообще всех товаров и услуг, а не только FMCG? Иногда ТМ обозначен видимыми маркерами – ярким брендированным торговым оборудованием или POS. Но если продукт легко найти на полке среди других, его цена четко обозначена на ценнике, а торговый персонал сразу укажет его местоположение – это тоже трейд, который ничуть не хуже того, видимого. Он просто другой, выраженный не в такой явной форме. Потому что каждому товару нужна своя собственная, настроенная на его волну трейд-маркетинговая программа, которая зависит и от того, «съедобное» или «несъедобное» нужно продавать.

Как делить – поровну или по-честному?

            У товаропроводящей сети и производителя диаметрально противоположные цели. Дистрибьюторы и ритейлеры стремятся увеличить размер партии или чека. Производитель же намерен продать через каждую точку как можно больше именно своего товара. Но почему-то даже производители, чьи рекламные активности сильно ограничены законодательством или бюджетом, не торопятся воспользоваться возможностями трейд-маркетинга.
 
            Прямая pеклама – мощный инструмент. Но она сопровождает потребителя в лучшем случае лишь  до дверей магазина. Как только он эту дверь открывает, в борьбу с вашим товаром вступают не только сходные продукты, но практически все товары и все бренды – не стоит думать, что чай конкурирует лишь с чаем, а газировка – только с газировкой, квасом и пивом. Особенность российского рынка, специфика потребительской ментальности в том, что у нас с чаем конкурирует и колбаса, и колготки. А также мебель, телевизоры и стройматериалы. Современные гипермаркеты только усиливают эту тенденцию. Придя за стиральным порошком, потребитель может в итоге выбирать не между марками, а между большой и маленькой упаковками (при том, что ваш товар по очень выгодной цене представлен именно в большой и очень большой). А все потому, что в соседнем отделе ему приглянулся совершенно незапланированный, но «такой милый» маникюрный набор. Учитывая преимущественно «женское лицо» российского покупателя и практически тотальное отсутствие традиции делать покупки по плану (или хотя бы по приготовленному заранее списку), такое поведение – не исключение, а правило.

            Вы можете сколь угодно долго сегментировать аудиторию по всем известным в маркетинге принципам, в результате же оказывается, что внимание следует, скорее, обращать на разницу в паттернах, поведенческих моделях, чем на разницу в уровне дохода: правила на дороге нарушают и «Мерседесы» и «Запорожцы».

   Может быть, с точки зрения канонов классического маркетинга это совершенно неправильно, но российская действительность на сегодняшний день такова. И при планировании бюджетов и программ продвижения стоит опираться, в первую очередь, на здравый смысл и знание реалий отечественного рынка, и только потом – на законы маркетинга. Которые, кстати, тоже меняются в сторону ужесточения. Как и штрафы за нарушение правил дорожного движения.

Статья взята отсюда:

http://7st.ru/marketingovye_kommunikacii/reklamnye_stati_obo_vsem/treyd-marketing/

Проведение промо-акций в Москве, Санкт-Петербурге, Москве и других городах

Мы занимаемся проведением промо акции в Москве, в Санкт-Петербурге и других регионах России.

 

Промо-акции (от анг. Promo — рекламный и лат. Actio — действие), одно из направлений BTL-услуг, с помощью которой узнают о продукте лично, а не с помощью средств информации.

Организация промо-акции сегодня

- действенный и эффективный инструмент продвижения высоко конкурентной продукции к потребителю  позволяющий значительно увеличить продажи за короткий срок. 

В современном мире потребитель перегружен  рекламой, но она воспринимается только визуально, так как отсутствует контакт с товаром. При промо акциях знакомство с продукцией  осуществляется напрямую, часто непосредственно у полки, где принимается 2/3 решений о покупке. А возможность узнать, что за упаковкой (при дегустации), унести образец домой и попробовать с семьей (при семплинге), получить квалифицированные  ответы на вопросы - все это способствует популяризации, узнаваемости и в итоге успеху торговой марки.

Мы проводим промо-акции, такие как:

•    Дегустация продукции;

•    Подарок за покупку;

    Семплинг (раздача образцов);

    Лифлетинг (раздача листовок);

    Кулинарное шоу;

    Демонстрация бытовой и другой техники;

    Работа на выставках и презентациях. 

Особенности работы промо агентства «Штрих-Кот» по промо-программам.


Персонал.
Наличие собственной службы подбора персонала позволяет использовать в работе активных молодых людей - промоутеров и супервайзеров.  Мы проводим регулярное обучение на знание продукции заказчика перед каждым промо-проектом, поэтому наши  промоутеры действительно работают на результат.

Организация.
Действуем по четко отработанной технологии, которая позволяет  эффективно проводить акции  с самыми сложными механиками. Особое внимание уделяется контролю за работой промоутеров. Мы придерживаемся правила  простоты изложения информации для покупателя, поэтому наши речевки легко запоминаются и дают покупателю возможность передавать их дальше.

Цены

Наш принцип – качественная услуга по приемлемой цене. Цены на наши услуги зависят от промо-программы. Мы всегда готовы обсудить их индивидуально.

Проведение дегустаций: влияние на эффективность.

Дегустация в магазине Окей


Проведение (организация) дегустации – один из наиболее распространенных видов продвижения продуктов, ведь  около 80% решений о покупке товара принимается непосредственно в магазине. Грамотная реклама повышает интерес покупателей к рекламируемому продукту, а от этого, соответственно, повышается прибыль поставщика и торговой точки

 

              Дегустации продукции наиболее выгодно проводить в сети розничной торговли: гипермаркеты, супермаркеты, универсамы, специализированные магазины. Организуются в дни и часы наибольшей активности покупателей. Дегустации, организованные таким образом чтобы по возможности как можно больше число покупателей ознакомились с данным видом продукции, и увеличить объемы их реализации.

                Наше маркетинговое агентство тщательно подходит к выбору промоутеров. Профессионально подготовленные девушки и молодые люди смогут расположить интерес к вашему товару, что повысит его продажу.

                Важное внимание мы уделяем форме промоутеров, убранные волосы, головные уборы, фартук и одноразовые перчатки – обязательные элементы для проведения дегустации. У каждого промоутера оформлена санитарная книжка.

 

Эффективность проведения дегустации:

  •  Увеличение прибыли компании
  •  Повышение спроса на продукцию
  •  С помощью дегустации товар заслужит доверие покупателей и сформирует положительный имидж организации

 

Когда стоит проводить дегустацию?

  •  Если товар только появился на рынке. Большинство покупателей не любят покупать что-то новое, и предпочитает покупать “проверенный” продукт,  дегустация располагает доверие покупателя.
  • При падении интереса к продукту. Возможно, возросла конкуренция, или конкурент провел успешную кампанию по продвижению своего товара, и ваш товар стал не интересен покупателю, тогда надо ответить на это и подогреть интерес к продукту, с чем мы успешно справляемся.

           
       Таким образом, проведение дегустации – эффективный маркетинговый прием, по весьма доступной цене. Но доверять проведение надо только проверенной  организации. Маркетинговое агентство «Штрих-Кот» имеет многолетний опыт повышения продаж, организованная нами дегустация будет интересна и качественна и будет ассоциироваться с положительными эмоциями не только покупателя, но и заказчика.

      Более подробно по телефону:  (812) 981-77-33

 

BTL-агентство в Санкт-Петербурге

   В последние годы на российском рекламном рынке все чаще и чаще разграничивают такие направления развития маркетинговых коммуникаций как ATL и BTL. 

   ATL (от англ.above-the-line) — это мероприятия по размещению прямой рекламы, которые задействуют такие носители как пресса, телевидение, радио, наружная реклама и Интернет.

   BTL (от англ.below-the-line — под чертой) объединяет те формы маркетинговой коммуникации, которые не относятся к прямой рекламе (ATL).

Основное достоинство BTL-услуг — возможность воздействовать на потребителя непосредственно в момент принятия решения.
 

Воспользовавшись нашим btl-агенством вы получите:
- повышение узнаваемости продукта/услуги
- информирование о новинке (с возможностью ознакомиться с ней),
- переключение потребителя с конкурирующего брэнда на свой
- поддержание имиджа своей торговой марки
- увеличение объема продаж
- создание эмоциональной связи между потребителем и брэндом

 

Маркетинговое агентство “Штрих-кот” оказывает BTL услуги с организацией промо-акций.

 

Мы предлагаем для Вас следующие промоакций:

•    Дегустация продукции;
•    Подарок за покупку;
    Семплинг (раздача образцов);
    Лифлетинг (раздача печатной продукции);
    Кулинарное шоу;
    Демонстрация бытовой и другой техники;
    Работа на выставках и презентациях. 

 

   Маркетинговое агенство “Штрих-кот” существует на рынке c 2006 года, за это время мы имеем огромный опыт организации и проведению промо-акций. Мы работаем качественно и по гибким ценам.

Более подробно с реализованными проектами можно ознакомится в разделе Портфолио

ДЕНЕЖНАЯ И НЕДЕНЕЖНАЯ МОТИВАЦИЯ МЕРЧЕНДАЙЗЕРОВ

 

        С каждым годом увеличивается предложение на рынке труда мерчендайзеров. Производители продуктов питания, бытовой техники, строительных материалов, лекарств, интернет-карточек, мобильных телефонов, всевозможные розничные сети, агентства по предоставлению внешних мерчендайзеров: все они создают новые рабочие места для мерчендайзеров. При таком широком предложении на рынке труда потенциальные работники, выбирая компанию, ориентируются на уровень заработной платы, сложность выполнения задач и различные социальные привилегии.

       С другой стороны, работодатели, в большинстве случаев, не готовы платить высокие зарплаты мерчендайзерам. Однако если посмотреть на мультинациональные компании, то подчас компенсация мерчендайзера в этих компаниях сопоставима с позицией торгового представителя.

Судя по всему, эти компании уже оценили все плюсы и минусы этого инструмента и предпочитают использовать его повсеместно.

Давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы при организации отдела мерчендайзинга с низким уровнем заработной платы для сотрудников.

  1. Высокая ротация. Существуют компании, в которых команда может меняться до 50% в месяц. Ротация неприятна не только потому, что приходится тратить больше времени менеджерского персонала на набор и обучение новых сотрудников. Есть еще одна проблема: недополученная прибыль в тех торговых точках, где регулярно отсутствует мерчендайзер. Отвоеванные с большим трудом позиции достаточно быстро сдаются конкурентам.
  2. Некачественный персонал. Когда же команда сформирована, руководители понимают, что она состоит из людей, которые не смогли (или не могут) продать себя дороже в другие компании. Такой персонал сложнее обучать, сложнее требовать выполнение качественных целей. Кроме того, как только эти люди приобретают некоторый опыт и знания, они начинают стремиться продать себя дороже. Так мы снова возвращаемся к проблеме ротации персонала.

Но с подобными проблемами подчас сталкиваются и те компании, где мерчендайзерам платят выше среднего. Давайте рассмотрим некоторые решения, которые помогут минимизировать эти проблемы.

Во-первых, при установке высокого уровня заработной платы необходимо вводить не менее высокие требования к качеству работы. Требуется четкая постановка задачи и четкая система оценки.

Во-вторых, важен не только размер оплаты, но и схема. Заработок мерчендайзера должен быть разбит на фиксированную и бонусную части. Кроме того, необходимо компенсировать издержки, связанные с выполнением работы (как минимум, транспортные).

Фиксированная часть обеспечивает желание сотрудника работать в компании, а значит, в некотором роде понижает ротацию. Бонусная часть должна быть такого размера, чтобы ее интересно было зарабатывать.

 

На наш взгляд, наиболее оптимальной для мерчендайзеров является схема от 30%*70% до 50%*50%. Например, компания может заплатить мерчендайзеру 10.000 рублей. В этом случае минимум 3.000 рублей должны быть фиксированной частью (окладом). В противном случае персонал будет чувствовать некоторую нестабильность, и высокая ротация обеспечена.

Однако мерчендайзеры недовольны и другим подходом - когда фиксированная часть слишком большая, например, составляет 80% - 100% (в примере - от 8.000 до 10.000). Если сумма бонуса слишком мала (или отсутствует вовсе), то мерчендайзеры не стремятся улучшать свои показатели. В том числе такая схема компенсации не позволяет закрепить за бонусной частью несколько задач.  

 

Выполнение каждой задачи будет приносить мерчендайзеру, скажем 100 - 500 рублей, что не будет существенной добавкой к зарплате.

Каким образом поставить задачи, сформировать систему оценки и привязать ее к бонусной части, можно прочитать в предыдущей статье.

В управлении персоналом существует понятие "неденежная мотивация". Есть она и у мерчендайзеров. Мерчендайзеры компаний, в которых заработная плата не превышала $200, говорят следующее: "Нам нравится работать в этой компании - хороший климат в компании, удобная организация рабочего дня, простой документооборот, возможность иметь отпуск во время сессии". Все эти моменты имеет смысл взять на вооружение и тем компаниям, которые платят много.

Помимо всего прочего, ни один человек не рассчитывает всю жизнь работать мерчендайзером в одной компании. Рутинная работа тоже толкает людей на поиски нового места. Поэтому полезно проводить периодические тренинги, командные мероприятия, а также создавать возможность роста (аудитор, торговый представитель, супервайзер, позиция в отделе торгового маркетинга и т.д.)

 

Система оценки мерчендайзинговой активности

Известно, что залогом успешной работы любой системы в компании является эффективная оценка этой работы и постоянный контроль. Отсутствие контроля и прозрачной системы оценки через некоторый промежуток времени приводит к тому, что система начинает сама "выбирать" - работать ей или нет. Чаще всего в таких случаях падает эффективность.

Система мерчендайзинга не является исключением. Предположим, что некий производитель товаров включил инструмент мерчендайзинга в свой marketing-mix. В соответствии с генеральной маркетинговой политикой компании, позиционированием ее брендов и поставленными стратегическими и тактическими целями были поставлены задачи по ассортименту, расположению и представлению продукции компании в торговых точках - иными словами, разработана концепция мерчендайзинга. Были созданы необходимые POSM - рекламные материалы для мест продажи. Торговые представители или вновь нанятая команда мерчендайзеров были обучены внедрить данную концепцию в торговых точках.

И в этот момент перед руководителем службы сбыта или начальником отдела маркетинга встает вопрос: а по какому принципу оплачивать эти новые функции? Как определить, кто из мерчендайзеров добросовестно выполняет поставленные задачи, а кто не может справиться с ними?

Вот в этот момент и возникает необходимость в формировании некоторой системы оценки работы соответствующих сотрудников.

За время работы с производителями товаров быстрого оборота (FMCG) мы увидели два подхода, которые чаще всего выбирают в качестве инструмента оценки мерчендайзинговой активности.

  1. Продажи.

Если функция мерчендайзинга вменяется торговым представителям, то обычно это не подразумевает особых изменений в системе компенсаций. Традиционно торговые представители получают некий процент от продаж. Поскольку мерчендайзинг является инструментом повышения продажи, то логика подсказывает, что ничего дополнительно сотрудникам предлагать не надо. Раз увеличение продаж в интересах торговых представителей, то они сами будут главными инициаторами внедрения концепции мерчендайзинга. Впрочем, в некоторых компаниях все же повышают фиксированную часть компенсации торгового представителя, но это скорее символический жест, который слабо связан с оценкой выполнения конкретных задач.

Данная система оценки имеет существенный плюс - она не требует дополнительных затрат на сбор и анализ данных. Однако при этом есть и минус - торговый представитель вправе выбрать - использовать инструменты мерчендайзинга или нет. Кроме того, мерчендайзинг существенно повышает продажи после первых шагов. В дальнейшем, он выполняет другие функции: повышается узнаваемость марки, поддерживается полочное пространство, легко вводится товар-новинка и т.д. Все эти задачи уже неинтересны торговому представителю, который замотивирован лишь на объем продаж.

  1. Субъективная оценка внедрения.

Если отдел мерчендайзинга существует сам по себе, то оценкой персонала чаще всего занимается супервайзер. Оценку работы мерчендайзеров подчас невозможно привязать к продажам, поскольку у мерчендайзера нет в руках всех инструментов влияния на продажи (формирование заказа, работа с дебиторской и кредиторской задолженностью и т.д.). В этом случае для оценки работы мерчендайзеров привлекается супервайзер (старший группы). Он оценивает некоторые из обслуживаемых торговых точек, совершает с мерчендайзером "совместные визиты", беседует с администраторами магазинов и менеджером отдела продаж по данной территории.… В результате супервайзер составляет некое мнение о том, насколько хорошо или плохо мерчендайзер выполняет свою работу. От этой оценки и зависит размер бонуса мерчендайзера.

Опять же плюсом этой системы является ее дешевизна. Супервайзеру не нужно доплачивать за контроль - это уже является его функцией. Но при этом можно столкнуться с такими проблемами как конфликт мерчендайзера с его руководителем, поскольку система оценки непрозрачна. Если мерчендайзер считает по-другому, то у него нет инструмента, чтобы разобраться и доказать свою правоту. Кроме того, вся технология системы оценки находится в голове у супервайзера. Если он покинет компанию, то и технология уйдет с ним. И еще один минус: на основании этих абсолютно субъективных оценок конкретных магазинов подчас делается вывод о работе всей системы.

В ходе нашей деятельности по разработке концепций мерчендайзинга, мы выработали некоторые требования - свойства идеальной системы оценки.

  1. Количественная оценка. Субъективная оценка не позволяет увидеть, насколько хорошо или насколько плохо внедрены стандарты мерчендайзинга. Результаты оценки необходимо использовать как базу для начисления премий, необходимо сравнивать результаты за разные периоды времени.
  2. Прозрачность и логичность. Персонал должен понимать, за какие действия выплачивают компенсацию, и что им необходимо сделать, чтобы увеличить эту компенсацию.
  3. Четкое отражение всех поставленных задач. Система оценки необходима лишь для того, чтобы оценить, какие задачи, стоящие перед отделом продаж или мерчендайзинга, выполнены и насколько. При этом оценивать необходимо полный круг задач. Неплохо иметь возможность расставлять приоритеты в выполнении задач и также учитывать это в системе оценки.
  4. Устойчивость к изменениям. Критерии оценки могут изменяться - в соответствии с меняющейся конкурентной обстановкой и внутренними изменениями. Но внутренняя логика системы оценки, равно как и метод расчета компенсации, должны быть универсальны.
  5. Полезность службе продаж и службе маркетинга. Система оценки может применяться как для оценки работы конкретных полевых сотрудников, так для общего анализа эффективности концепции мерчендайзинга и принятия маркетинговых решений.

Как построить систему оценки?

В общем и целом, построение системы оценки состоит из следующих шагов:

  1. Четкая формулировка задач
  2. Определение показателей и метода расчета
  3. Включение показателей в систему премирования сотрудников
  4. Определение процедур сбора данных и анализа
  5. Тестирование системы оценки

Давайте подробней рассмотрим каждый шаг.

  1. Четкая формулировка задач, стоящих перед отделом мерчендайзинга иди продаж. Задачи должны быть сформулированы в виде четко измеримых ожидаемых результатов. Например, занять 40% полочного пространства, построить единый корпоративный блок на каждом месте продажи или обеспечить эксклюзивное использование холодильников. В основу постановки задач обычно кладется концепция мерчендайзинга.

Заметим, что повышение объема продаж не может быть задачей в данном случае. Это скорее цель, для достижения которой выстраивается ряд задач. Таким образом, систему оценки мерчендайзинговой активности имеет смысл начать разрабатывать, когда компания хочет от своих сотрудников не просто повышения продаж любыми известными им способами, а требует использования конкретных мерчендайзинговых инструментов. При этом компания берет на себя ответственность за повышение объема продаж. Другим словами мерчендайзер не отвечает за объем продаж напрямую, а отвечает за выполнение задач. Если при этом объем продаж не поднимается, значит "виноваты" менеджеры, которые попросту поставили мерчендайзеру не те задачи или неправильно выстроили приоритеты.

  1. Определение набора показателей (индикаторов), которые покажут выполнение той или иной задачи (процент полочного пространства, количество проданных ассортиментных позиций, рейтинг выполнения правил расположения и т.д.). Показатели должны четко отражать выполнение задач. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как "40% на каждом месте продажи", а может быть дифференцирована по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов. В этом случае нельзя использовать просто показатель полочного пространства для оценки работы сотрудников. Необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчендайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчендайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки.
  2. Включение показателей в систему премирования сотрудников, а также определение приоритетов в выполнении задач. На данном этапе необходимо закрепить рейтинги с бонусной системой - сколько процентов переменной части выплачиваются за выполнение той или иной задачи. Приоритеты выполнения задач также могут быть учтены на этом этапе. К примеру, задача по занятию полочного пространства является наиболее важной на данный момент. Выполнение других правил расположения и представления имеют смысл только после выполнения этой задачи. Следовательно, переменная часть может быть разбита на две части. Одна выплачивается за выполнение первой задачи, а другая - за выполнение второй, НО при условии, что выполнена первая.
  3. Определение процедур сбора данных и анализа информации. При проработке данного шага необходимо учитывать не только критерии построения четкой системы, но и вопрос экономической эффективности. Система оценки не должна "стоить" дороже, чем сумма всех бонусов, которые будут выплачены мерчендайзерам. Однако если система оценки позволяет получить также некоторые макро-показатели (к примеру, ситуацию по каждому городу или торговому каналу в городе), то безусловно стоимость системы оценки уже не будет связана с размером премий отдела мерчендайзинга.

Для сбора данных, анализа и составления отчетов может быть сформирован собственный отдел или привлечена внешняя исследовательская компания. В любом случае рекомендуется обратить внимание на следующие моменты.

Размер репрезентативной выборки - сколько магазинов каждого сотрудника необходимо проверить, чтобы сделать вывод о его работе. Мы предполагаем, что для оценки мерчендайзера необходимо проверить минимум 30% его точек.

Анкета - четко отражает вопросы, на которые необходимо получить ответ.

Кроме того, чем меньше времени аудитор или супервайзер затратит на заполнение одной анкеты, тем больше магазинов можно будет проверить. Поэтому порядок вопросов в анкете и группировка информации играют важную роль.

Важно помнить также о том, что вопросы должны быть сформулированы четко, и ответить на них можно однозначно - либо правило выполнено, либо нет, третьего не дано. Это позволит перейти затем к расчету рейтингов (количество выполненных правил разделить на общее количество правил).

Плюс ко всему это позволит всем людям одинаково понимать вопросы и производить абсолютно объективную оценку.

Формы отчетов необходимо заранее согласовать и принять в компании как любой другой документ. Цифры должны быть понятны всем отделам, которые будут их использовать в своей работе (отдел продаж, маркетинга, мерчендайзинга).

Программное обеспечение для обработки первичной информации. На первом этапе компания рассчитывает большинство рейтингов в ручную или используя простые доступные программы типа MS Excel. Однако со временем база данных начинает "перерастать" возможности MS Excel. Кроме того, при больших объемах получаемой информации нужно обеспечить быстрый ввод данных и минимизировать участие человека в расчетах, чтобы избежать ошибок. Поэтому мы всегда рекомендуем пользоваться программами, написанными специально для этой цели или создавать свои.

  1. Тестирование системы оценкипоследний шаг в разработке - это всегда проверка работы инструмента. Пилотный аудит покажет, все ли было продумано на этапе разработки - от составления анкеты до расчета показателей. Особенно тестирования требуют относительные показатели - рейтинги, которые достаточно сложно бывает сразу понять, как они связывают выполнение задачи и бонус. Кроме того, тестирование позволит увидеть, на каком уровне выполнение задач находится на данный момент и понять, сколько времени понадобится для достижения идеальной ситуации. К примеру, рейтинг по мерчендайзингу может быть 50%. В течение следующего месяца, очевидно, достичь 100% может не получиться. Поэтому в качестве удовлетворительного результата на месяц принимается, например, рейтинг в 60%.

На первый взгляд разработка системы оценки на таком уровне - достаточно трудоемкий процесс. Однако эти ресурсы вкладываются в лояльность сотрудников, которые представляют ваш товар перед лицом конечного покупателя. Кроме того, компания приобретает инструмент измерения ресурсов, вложенных в саму систему мерчендайзинга.

 

Кристина Удалова, руководитель проектов по мерчендайзингу

Думитро Чаттерджи, руководитель направления "Информация и контроль в сфере мерчендайзинга"

 

Статья взята здесь 

http://www.yatop.com.ua/ru/lifestyle/52/455/

ЭФФЕКТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ. 

ЭФФЕКТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ - ДАЛЬШЕ БУДЕТ ТОЛЬКО ХУЖЕ,ГОТОВЬТЕ ДИНАМИТ.

Подбор персонала обычно считается делом несложным и рекрутинг поручается молодым и не слишком опытным специалистам. Однако ситуация на рынке труда год от года ухудшается, качество и объем трудовых ресурсов падает. Теперь компаниям придется уделять все больше внимания этому процессу, увеличивать бюджеты и приглашать высокопрофессиональных рекрутеров, чтобы сделать процесс подбора эффективным и не остаться с одними дилетантами.

Выпускники большинства Российских вузов были обучены по старым программам 1990-х гг. слабо подготовленными педагогическими кадрами, которые плохо разбираются в рыночных реалиях. Кроме того, эта печальная картина усугубляется демографическим спадом. С другой стороны, опытные специалисты покидают Россию, и этот тоненький ручеек трудовой эмиграции за десять лет оказал существенное влияние на общую ситуацию. С каждым годом важность эффективного рекрутинга будет только расти.

Эффективность подбора персонала зависит от трех составляющих: личности и умений рекрутера, привлекательности работодателя и грамотного использования инструментов подбора.

 

НАЧНИТЕ ЭФФЕКТИВНЫЙ РЕКРУТИНГ С УВОЛЬНЕНИЯ

 В основе понятия эффективного рекрутинга лежат три фактора: скорость, стоимость подбора и качество кандидата. Если ваш рекрутер этого не понимает, то можете смело его увольнять. Ваш специалист должен осознавать, что именно по этим параметрам оценивается его работа, и ему всегда следует искать оптимальный баланс между ними. Кроме понимания стратегии подбора, рекрутер должен обладать несколькими базовыми чертами.

  • Скорость мышления — высокий IQ и умение стратегически мыслить, конечно, хороши для любого сотрудника, однако рекрутеру достаточно обладать нормальным средним уровнем интеллекта, поскольку для него скорость мышления важнее уровня IQ Долгие размышления приведут к затягиванию поиска. На очень многие события он должен реагировать быстро. Кандидаты меняют решения, и надо уметь быстро перестроиться и уговорить.
  • Умение влиять — убеждать приходится и руководителей, и кандидатов. Руководители зачастую отказываются от хороших кандидатов, в силу эмоционального решения, поэтому им надо «продавать» хорошие варианты. Кандидатов же нужно убеждать в том, что ваша компания лучшая, и работать им будет интересно.
  •  Внимание к деталям — как говорил доктор Хаус: «Все лгут». Кандидаты в большинстве своем приукрашивают действительность и умалчивают о проблемах. Кроме того, существуют небольшие организации и частные лица, которые помогают подготовиться к собеседованию, найти ответы на сложные вопросы или пройти ассесмент-центр. Единственный способ заподозрить человека во лжи без использования полиграфа — быть внимательным к деталям. Это качество позволяет увидеть нестыковки фактов в биографии и описании, понять, что кандидат явно привирает или, наоборот, до конца не раскрылся.
  •  Видение людей — быть психологом для рекрутера не обязательно. В то же время понимать и видеть основные личностные характеристики людей, оценивать выраженность той или иной психологической черты нужно обязательно.
  • Для одного из наших клиентов мы разработали специальный тренинг по оценке личностных черт в ходе интервью на основе типологии MBTI [1], что дало возможность четко понять характер кандидата и его потребности. Метод не вызывает у кандидата подозрения и напряжения, т.к. напоминает интервью и не требует заполнения опросников или выполнения компьютерных тестов. Это дало возможность не вызывая подозрений оценить большую группу IT-специалистов, которые с недоверием относились к любому психологическому тестированию, сформировать из них эффективные рабочие команды и предложить каждому свою систему мотивации.
  •  Умение строить социальные связи — учитывая дефицит кадров на рынке, эффективность поиска и закрытия вакансий начинает все больше и больше зависеть от того, насколько хорошо рекрутер владеет таким инструментом, как networking (работа в деловых социальных сетях). Грамотное применение данного инструмента позволяет в долгосрочном периоде закрывать до 40% вакансий.
  •  Управление временем — рекрутер должен уметь эффективно организовать свое собственное время и процессы, за которые он отвечает. По сложившейся практике один специалист может вести от 6 до 25 вакансий одновременно, однако многое зависит от сложности позиции и организации работ.

В одной компаний, занимающейся производством и продажей морепродуктов, открывалось примерно 30 новых вакансий в месяц. Рекрутер Марина каждый день жаловалась, что она катастрофически ничего не успевает. Руководители тоже были недовольны, поскольку качество сотрудников, которых им предоставляли, было ужасным. Директор по персоналу решил помочь Марине и нанял для нее помощника Егора, который быстро организовал работу так, что успевал не торопясь пообедать, шесть-семь раз за день покурить и не спеша пообщаться с коллегами. При этом вакансии закрывались, руководители были довольны. Причина этого в том, что он правильно организовал работу, часть функций, которые он не мог контролировать из-за удаленности филиалов, передал местным руководителям. В итоге на пике активной экспансии компании в регионы, когда было отрыто более 100 вакансий по всей России, Егор попросил взять временную помощницу. Марина оказалась не у дел и была переведена на другие проекты.

 

Учитывая все выше сказанное, брать на должность рекрутера «девочку психолога» из института было бы в высшей степени не разумно, если вы конечно хотите поймать крупную рыбу. Есть два пути — искать опытного рекрутера на рынке труда или развивать своего. В любом случае стоит воспользоваться помощью консультантов, которые или подберут вам специалиста нужного профиля, или помогут развить его компетенции.

 

«3С» ЭФФЕКТИВНОГО РЕКРУТИНГА

 В основе грамотного подхода к проблеме подбора персонала лежат «3С»— стоимость, соответствие и скорость.

? Стоимость подбора определят затраты на поиск кандидата. Своими силами искать, конечно, дешевле, цена поиска кандидата состоит из заработной платы специалиста, оплаты текущих издержек и чаще всего доступа к одному из «работных» сайтов. Это классическая схема для большинства компаний. Главное, не забывать, что некоторых специалистов очень сложно найти таким способом.

Компания по производству мясных полуфабрикатов столкнулась с тем, что в России всего около 20 ветеринаров нужной ей квалификации, и свои резюме они не размещают на сайтах. Специалистам по подбору пришлось срочно освоить методы head hunting (переманивания определенного специалиста по заказу компании-клиента), чтобы хоть как-то «залатать дыры» в вакансиях. Кадровые агентства были бессильны помочь.

Стоимость подбора кандидата будет возрастать с каждым годом, если дефицит кадров будет сохраняться, поэтому одной из функций рекрутера становится умение эффективно распоряжаться деньгами, выделенными на подбор. Он должен всегда искать баланс между стоимостью кандидата, его эффективностью и влиянием на бизнес-результат. Рекрутеру необходимо уметь пользоваться статистическими методами и доказывать, что средства на подбор были израсходованы обоснованно, а клиент (руководитель отдела, в который был представлен человек) остался удовлетворен предоставленным качеством и скоростью услуги.

? Скорость подбора. В подборе можно выделить две традиционные ситуации — «сотрудник нужен был еще вчера» и «будем искать до тех пор, пока не найдем идеального кандидата». Оба подхода являются совершенно неправильными. Торопиться и брать кого попало, лишь бы человек был, значит, терять деньги на некачественном выполнении работы, ждать и искать идеал — терять средства и упускать возможности из-за простоя проектов.

На скорость подбора серьезное влияние оказывает привлекательность бренда работодателя. Люди стремятся в те компании, которые платят хорошую зарплату, реализуют интересные проекты, названия которых находятся на слуху. Однако на формирование бренда уходят годы, поэтому если вы еще не начали подобный проект, самое время стартовать.

На скорость также влияет то, как быстро принимается решение внутри компании. Только очень крупные бренды могут позволить себе более трех собеседований с кандидатом. Если вы не хотите упускать интересных профессионалов, позаботьтесь об ускорении процессов подбора. Ограничтесь двумя очными интервью —с рекрутером и со всеми лицами от заказчика вакансии, принимающими решение. Заставьте службу безопасности проверять кандидата за один-два дня. Традиционная проверка за неделю увеличивает риски «срыва» кандидата в три раза. Требуйте от руководителя быстро принимать решение, и не методом сравнения нескольких кандидатов, а на основании соответствия кандидата критериям, которые были заявлены.

Еще одним аспектом, способствующим ускорению закрытию вакансий, является создание внешнего и внутреннего кадрового резерва.

Внутренний резерв способен удовлетворить примерно 60% потребностей в сотрудниках. Основной упор при формировании такого резерва должен быть сделан на выделении работников, обладающих потенциалом, которые, может быть, сейчас не демонстрируют необходимых качеств, но в будущем способны стать выдающимися профессионалами.

Работа по формированию внешнего резерва ориентирована на поиск и отслеживание уже сформировавшихся профессионалов на рынке труда. Таких специалистов нужно найти, выделить лучших из лучших и поддерживать с ними связь, при необходимости приглашая на работу. По заказу одного из наших клиентов мы реализовали дополнительный функционал для системы рекрутинга. Программа собирала все изменения, происходящие с выделенными кандидатами в сети Интернет, поддерживая в актуальном состоянии информацию о них – публикации, изменение семейного статуса, места работы, контактов и прочее. Она собирала эти данные в автоматическом режиме. Когда рекрутер обращался за информацией, он получал хронологию изменений и самые последние данные о нужном человеке.  Это позволило упростить и ускорить процесс работы с кандидатами.

В целом ситуация такова, что многие компании, обнаружив отличного специалиста на рынке труда, приглашают его на работу, даже не имея конкретного проекта. Это говорит о том, какой огромный дефицит профессиональных кадров они испытывают. Их даже не смущает, что нужно создавать под него новый проект, который, может быть, не входил в стратегические планы.

? Соответствие кандидата. Одна из ключевых проблем — это расхождение между требованиями работодателя и текущим уровнем опыта, знаний и умений сотрудника. Также сюда можно отнести соответствие кандидата корпоративной культуре и личности руководителя. Все это должен уметь увидеть и оценить рекрутер. Совместимость сотрудников с коллегами и руководителем — один из ключевых факторов. Как ложка дегтя легко превращает бочку меда в помои, так и человек со скверных характером может серьезно осложнить работу всего подразделения. Следовательно нужно отдельное внимание уделить определению корпоративной культуры и характеристикам соответствия ей кандидата. В качестве основы рекомендую взять типологию MBTI, она хорошо позволяет понять совместимость руководителя и подчиненного, а также ее можно применить для формирования команды. При этом также можно использовать разработки Реймонда Белбина (Raymond Belbin) в данной области, они отлично подходят для создания проектных групп.

 

ПЯТЬ СТРАТЕГИЙ ЭФФЕКТИВНОГО РЕКРУТИНГА

  1. Не стойте на месте, ищите новые места для ловли. Старые методы уже не работают, обращение в кадровые агентства не гарантирует более быстрого подбора сотрудника. Если вы хотите стать успешнее, используйте все методы конкурентов, а также те, которые они не применяют, чтобы захватить не освоенные ими ниши рынка труда — привлекайте людей через социальные сети, устраивайте акции внутри компании, размещайте нестандартные объявления, например, попробуйте продать рабочее место через интернет-аукцион, где ставкой будут дополнительные предложения от кандидатов по своему функционалу.
  2. Только крупная рыба позволит победить. Ориентируйтесь на поиск талантов, способных привести компанию к лидерским позициям на рынке. Мелкая рыба мелко плавает, ищите ярких, активных и напористых, и хотя с ними непросто работать, им нужны особые условия, однако они способны придать развитию бизнеса огромное ускорение.
  3. Наберитесь терпения. Формирование привлекательного бренда работодателя, создание базы данных кандидатов, внешнего и внутреннего кадрового резервов — проекты долгосрочные и требующие финансовых и человеческих ресурсов, но результаты, которые вы начнете получать через два-три года, окупят ваши затраты сторицей.
  4. Ловите на живца. Обучите всех сотрудников работе в деловых социальных сетях и вознаграждайте их за каждого сотрудника, который был привлечен таким образом и прошел испытательный срок, и тогда вы вместо одного рекрутера получите сразу 100 или 1000 — все зависит от размеров вашей компании. Для снижения расходов воспользуйтесь дистанционным обучением.
  5. Поручите ловлю профессионалам. Ваш специалист по рекрутингу должен быть экспертом для ваших сотрудников в вопросах найма, если к нему не идут за консультациями, то он не эксперт и/или не умеет общаться, найдите нового. Заставьте рекрутера статистически обосновывать затраты и переводить их на язык денег и показателей.

Если динамит в ловле рыбы является незаконным, то нестандартные PR-акции, новые технологии и методы привлечения внимания в рекрутинге только приветствуются и абсолютно легальны. При подборе сотрудников вам необходимо удовлетворить сразу двух потребителей — кандидата и компанию, поэтому именно гибкость и маркетинговый подход к рынку труда даст нужный эффект.

 

[1] Myers-Briggs Type Indicator — идентификатор типов Майерса Бриггса, разработанный на основании типологии К. Юнга. — Прим. авт.

Источник: Журнал "Управление человеческим потенциалом", 03 (31) 2012

ПРОМОУТЕР 

- это человек, непосредственно занимающийся проведением промо-акции, он играет ключевую роль в любой BTL-акции, уникальность промоутера в том, что, являясь, по сути, низшим звеном любой BTL-структуры, промоутер является в то же время ее единственной незаменимой частью. Успешным BTL-менеджером, супервайзером, или координатором можно стать, а хорошим промоутером нужно родиться.

 ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ ПРОМОУТЕРА

Обычно промоутерами работают студентки второго-четвертого курса обычного института с небольшим количеством свободного времени и большим желанием заработать денежку. Работа промоутера не напрягает ее монотонным графиком и радует высокой почасовой оплатой. Самых продвинутых и сознательных радуют также многочисленные тренинги коммуникации, которые проводят серьезные работодатели. Так же много промоутеров рекрутируется из среды пока еще не определившихся с работой и вышедших из декрета молодых женщин. Им тоже нужны денежки и относительно свободный график.

            Подавляющее большинство промоутеров работает на акциях время от времени: студенты учатся, безработные находят постоянную работу, одинокие заводят семьи и сидят дома. Текучка, ротация, регулярные обновления состава промоутеров - такова главная специфика работы с промоутерами. И если вы решите работать с ними, не прибегая к помощи агентств, то хорошо оцените свои силы. И начните с самого начала. Определите и оцените свои задачи.

Если вы проводите пару акций в полугодие, то и браться за организацию своей службы не стоит. В этом случае услуги самого дорогого агентства обойдутся дешевле, чем суета в вашем офисе, потеря времени штатного персонала и расходы на размещение объявлений.

Если же потребности в промоутерах действительно велики и постоянны (две-три акции в месяц), то подумать о своей службе промоутеров разумно. Главное, чтобы было желание, терпение и свободное время ответственного сотрудника, которого за промоутерами можно закрепить надолго.

Мало кто подозревает, что промоутер начинает работать над конкретной BTL-акцией задолго до того, как выходит неспоредственно на точку проведения оной. Прошедшие кастинг промоутеры проходят своеобразный тренинг, во время которого изучают основные свойства продвигаемого продукта. Иногда тренинги длятся до двух недель, если предлагается широкая линейка продуктов, и их различия иногда трудноразличимы. После тренинга промоутеры часто разбираются в продукции рекламируемого бренда лучше продавцов этой продукции, и на время акции выполняют функции последних.

Главное оружие и достоинство промоутера - личное обаяние. От наличия или отсутствия оного часто зависит успех акции. Менеджеры, подбирающие промоутеров под BTL-акции, подтвердят, что найти множество людей, обладающих достаточными личностными качествами для обеспечения успеха акции, подчас непосильная задача.

Должностные обязанности промоутеров

Промоутер должен полностью отработать на предложенном проекте или заранее (за 48 часов до начала проекта) предупреждать о заменах. Посещать тренинги, кастинги, коррекционные тренинги, назначаемые сотрудниками агентства. Всегда отвечать на звонки проект менеджера, супервайзера. До начала работы познакомиться с супервайзером (обменяться телефонами), связаться с напарником. Приезжать в первый рабочий день за 1 час до начала рабочего времени, в остальные дни за 40 минут.

Ежедневно при себе иметь: паспорт, медицинскую книжку, заполненную доверенность, инструкцию о продукте, работающий контактный телефон. Сообщать супервайзеру о готовности за 30 мин. до официального начала рабочего дня. Начинать рабочий день за 5 минут до официального рабочего дня и заканчивать работу через 5 минут после официального рабочего дня. В магазине найти старшего менеджера зала или администратора. Посоветоваться с администрацией магазина о местоположении стойки. Переодеться. Отклонения по форме не допускаются o Проверить наличие расходного и промо - оборудования (при отсутствии какого – либо оборудования незамедлительно связаться с супервайзером или менеджером проекта, сообщить ему о проблеме). Если Вы по какой-то причине не можете начать работать в строго отведённое время необходимо связаться с супервайзером. Подготовить все необходимое для начала работы. Повторить промо - текст и информацию по продукту. Занять рабочее место и начать работать в строго отведенное для этого время и в строго отведенных для этого местах.

Во время работы каждый промоутер должен знать свои обязанности, строго следуя механике акции. Знать текст рекламного обращения и необходимых фраз наизусть. Контактировать с каждым представителем целевой аудитории (в индивидуальных случаях не только с целевой аудиторией). Проявлять активность на рабочем месте, привлекать покупателей. Выполнять ежедневные нормы по продажам, вести учёт расхода промотируемой продукции. Своевременно сообщать обо всех непредвиденных ситуациях на проекте супервайзеру. В зависимости от механики акции правильно и своевременно оформлять и убирать рабочее место. Заранее информировать супервайзера о недостаточном количестве расходных материалов или дегустационной продукции на текущий день.

Сколько необходимо промоутеров для проведения промо-акции

Сначала надо определиться, сколько и какого уровня промоутеров компании необходимо иметь. Полученную сумму приготовьтесь несколько раз умножить. Расчет примерно таков: чтобы выставить на работу 10 человек, нужно иметь в базе около 50 работоспособных промоутеров. Потому что в каждый конкретный момент времени - а надо обычно - послезавтра срочно начать - работать может обычно только каждый пятый. Четверо из пяти обязательно будут как раз сдавать экзамены, работать на другой акции, болеть, переезжать и т. д.

Теперь выполним еще одну операцию умножения. Чтобы набрать 50 работоспособных промоутеров, нужно будет отсмотреть человек двести. Половину вы отсеете на собеседовании, значительная часть отсеется сама, когда дело дойдет до реальной работы... КПД = 5 процентов - такая вот промо-арифметика.

В Москве приемлемую базу полевого персонала (300—400 человек) можно, не без напряжения сформировать месяца за три, в регионах на это уйдет чуть больше времени.

За это время ваше мастерство отбора возрастет и отточится, а многие простейшие функции вы научитесь делегировать офис-менеджеру и охраннику. Выдать анкету, проверить, все ли строчки заполнены, может любой.

Но и когда база будет сформирована, не расслабляйтесь. Ни в коем случае не закрывайте набор новых промоутеров. Самая что ни на есть хорошая база будет устаревать и таять процентов на пять в месяц. Кто-то переедет и потеряется, кто-то трудоустроится. Определенный процент «оттянут» на себя особо привередливые промоутеры, регулярно отказывающиеся от работы («мало платите», «далеко ехать», «настроения что-то нет»). На такие кадры ставку делать не стоит - удаляйте их из базы или заведите папку «хронических отказников».

Настраивайтесь на продолжительную работу по подбору промоутеров. И особенно активно следует пополнять базу данных весной: ведь в июле-августе начнутся каникулы, и ряды двигателей торговли поредеют втройне!

Мотивация промоутера

Традиционно промоутер стимулируется только деньгами. Выплатой основной суммы, иногда - премиями, и почти всегда - удержанием тех или иных штрафов. Такая система мотивации проста и понятна для агентств и персонала. Первыми от "простоты денежной" страдают агентства. На пике сезонной рекламной активности менеджеры сталкиваются с дефицитом хорошего персонала. Промоутеры и супервайзеры уходят на более оплачиваемые проекты в самом разгаре акции. Поэтому мотивацию персонала приходится усложнять.
Есть, как минимум, 3 направления:

- Поощрение духа соревнований. Организатор акций может устраивать личные и командные зачеты промоутеров. Победители в таких соревнованиях определяются по итогам нескольких акций. Награды разнообразны: от фирменных плюшевых мишек до сотовых телефонов. Да и сами церемонии награждения мотивируют зачастую не хуже денежной премии. 
Формирование общности, командности. Организатору акций есть смысл устраивать специальные мероприятия для внерабочего общения промоутеров, например, подводить итоги крупной акции.

- Рост в компании и вне ее. О долгосрочных целях для промоутеров уже говорилось выше, не будем повторяться. Добавлю только, что большой смысл в работе ищут далеко не все промоутеры, но именно активное меньшинство и определяет в конечном итоге общее мнение.

- Жесткий контроль - лучшее средство для закрепления результатов. Это известно всем, и активно используется. Потому, говоря о контроле работы промо-персонала, остановлюсь только на 2-х моментах.

Задача организатора - разработать подробный бланк оценки эффективности. Иначе контрольные поездки неизбежно превращаются в непродуктивное "избиение младенцев", с общими оценками, типа "не активен", "плохо работал". Хуже звучит, но понятно и проверяемо: "не вступает в визуальный контакт с не целевым потребителем, проявившим интерес" или "проявляет невербальную агрессию при сложных вопросах".

При проведении крупных акций функцию контроля необходимо делегировать специальному сотруднику. Он должен быть не знаком с промоутерами. Пусть в его функции входят только регулярные поездки по точкам. Назовите такого сотрудника инспектором или контролером, дайте ему полномочия штрафовать не только промоутеров, но и безответственных супервайзеров. 
Практика показывает, что такая "акула в лагуне" мобилизует промо-персонал. Инспектирующий сотрудник страхует вас от разных неприятных мелочей, типа круговой поруки между участниками промо-команды, приписок в отчетах или раннего ухода промоутеров с точки.

Бодрый, дружелюбный и ответственный промоутер - результат планомерной работы специалистов, BTL-отдела фирмы или специализированного BTL- агентства. Помните об этом, работайте над этим, и вы будете уверены в маркетинговой победе.

Классификация промоутеров

Объемная база промоутеров нуждается в регулярной тщательной сортировке. Иначе она неизбежно превращается в лохматую кучу анкет. Тогда справиться с ней и что-то понять под силу только составителю, да и тот будет неизбежно путать «Варю, которая больше всех продавала» с «Варварой, которая только улыбается, а слова вымолвить не может».

Победить хаос можно четкой систематизацией анкет. Главное понимать, какая система является правильной.

Сортировать промоутеров по росту или общей внешней привлекательности бессмысленно. Главный критерий - отлично/ хорошо/средне работает на акциях. Классификация «по существу» позволит быстро комплектовать состав для работы на акциях.

Самая главная папка — «Промоутеры основного состава». Здесь вы храните драгоценные сведения о тех, кто уже хорошо себя зарекомендовал на акциях в вашей компании. Здесь данные на промоутеров лояльных, готовых выйти на работу по первому зову. Это костяк, который откликается по первому зову. Об устойчивой работе с про-моутерами можно говорить, если «элитный отряд» состоит хотя бы из 80-100 человек.

«Перспективные промоутеры без опыта работы». Резерв и задел на будущее. Сюда вы отсортировываете промоутеров без опыта или небольшим опытом работы. Вы еще не видели их в магазине, но на собеседовании и тренинге они внушают доверие. Обычно промоутеров-новичков ставят в пару с более опытными, когда основного состава не хватает.

«Промоутеры модельного вида» — девушки с броской (яркой) внешностью, ростом 180 и больше. Они понадобятся вам для работы на выставках и презентациях, где внешность решает все.

«Замена» - здесь размещают анкеты тех, на кого особых надежд нет. Это папка на крайний случай, когда нужен хоть кто-нибудь. Надеемся, вам доставать ее не придется.

«Супервайзер, инспектор». В отдельной папке хранятся досье менеджеров низшего уровня, «полевых командиров» промоутеров. На 100 промоутеров вам нужно иметь 5 кандидатов супер-вайзеров и инспекторов.

Когда компании нужны собственные промоутеры

- Если компания постоянно проводит относительно небольшие типовые акции с простой механикой, например, стандартные дегустации колбасы в одиних и тех же магазинах.

- Если промоутерам необходимы серьезные профессиональные знания о продвигаемой продукции, например, продукт продвижения - сложная бытовая техника, дорогой комплекс по уходу за кожей или фармацевтическая продукция. - Если компания хочет очень жестко контролировать качество акций и не доверяет свой бренд BTL - агентствам.

Тесты для промоутеров

Разработайте типовой пробный текст-речевку. Промоутеры должны будут его с выражением прочитать и пересказать на собеседовании. С помощью этого мини-теста вы определите и качество дикции, и эмоциональную заряженность речи промоутера, и то как быстро и точно он запоминает речевку.

Неплохо бывает попросить кандидата рассказать речевку с его последней акции. Так вы проверите, действительно ли человек работал на акции. Если работал и работал долго, то без особых затруднений речевку расскажет. Если увидите явные затруднения, появится повод задать уточняющие вопросы.

Первичный отбор, как мы уже говорили, можно поручить секретарю или помощнику. Проинструктируйте его, что и в какой последовательности делать. Напишите, где в компьютере лежат бланки анкет и тестовая речевка. Дайте один заполненный образец анкеты, научите, что отвечать на вопрос, сколько вы платите за час работы, и когда будет первая акция.

Подготовьте краткий пресс-релиз о вашей компании. Укажите свое полное название, основную сферу деятельности, продвигаемые марки. Отдельно опишите общие условия работы с промоутерами: основные требования, условия и сроки оплаты работы, наличие подоходного налога. Этот релиз с контактной информацией можно растиражировать и выдавать всем промоутерам.

Если компания настроена на долгосрочную работу и ставит задачу сформировать профессиональный и сплоченный основной состав промоутеров, проведите вводный тренинг (фактически - презентацию). Он должен быть посвящен знакомству с вашей компанией. Расскажите кратко о ваших целях и подробно о перспективах промоутеров у вас. Есть возможности карьерного роста? Замечательно! Акцентируйте внимание на них.

Ознакомительный тренинг может длиться 30—40 минут. Но за это время вы продемонстрируете кандидатам свое серьезное отношение к ним, а они поймут, что в них заинтересованы всерьез и надолго. Так будет положено начало формированию лояльности.

Кстати, на тренинге вы сможете присмотреться к тому, как ведут себя промоутеры в группе. Кто пришел заранее, а кто успел к концу. Кто из присутствующих внимательно слушает вас, а кто сидит со скучающим видом или болтает с подружкой. Все это косвенные признаки отношения к будущей работе. Смотрите внимательно и делайте выводы еще до отправки промоутеров «в поля».

И еще. Вся информация для промоутеров должна быть написана кратко, четко и просто. Не пытайтесь загрузить их маркетинговыми и техническими терминами: не поймут и запутаются. А вы зря потратите время и распугаете кандидатов.

Язык инструкций должен быть близок к разговорному. Тоже справедливо, кстати, и для речевок. Прочитайте вслух то, что написали. Не кажется надуманным? Звучит просто и понятно? Значит, вас поймут и промоутеры, и потребители.

Антон Гаген

Информационное Агентство "Финансовый Юрист"

Статья взята отсюда 

http://www.financial-lawyer.ru/newsbox/upravlencu/upravlenie_personalom/...

 

 

ТОРГОВЫЙ АУДИТ: ЗАЧЕМ?

Каждую минуту в современном мире совершается бесконечное число покупок. На выбор покупателей влияет много факторов: не только цена, реклама и сложившиеся предпочтения потребителей, но и то, каким образом товар представлен в точках его продажи.
            Если вы хотите проверить наличие товаров в сетях и магазинах, интересуетесь спросом на продукт в конкретном регионе, вырабатываете ценовую политику и стратегию конкурентной борьбы, то вам необходимо прибегнуть к такой услуге, как торговый аудит.

            Существует несколько синонимичных терминов для обозначения названной услуги: ритейл-аудит, аудит торговых точек, аудит розничной торговли. За всеми этими названиями стоит один смысл – исследование, включающее анализ ассортимента, цен, дистрибуции, рекламных материалов в точках продажи по исследуемой товарной группе.

            В проведении аудита есть определенные целевые направления, основными из которых являются следующие:
– оперативный контроль за ситуацией в каналах сбыта (выявление уровня out-of-stock, мониторинг цен, выкладки, изучение рекламных активностей, проверка навыков продавцов и др.);
– мониторинг активности конкурентов (анализ наличия продукции конкурентов, их цен и рекламных активностей);
– контроль за исполнением обязательств дистрибьюторами, торговыми сетями, мерчандайзинговыми агентствами и торговыми представителями;
– анализ рынка (сбор информации для развития существующего рынка, подготовка к продвижению товара на новые рынки).

 

«Тайны» торгового аудита
Данные, на основе которых проводится торговый аудит, могут быть получены разными методами.
Полевой метод предполагает сбор «первичных» данных в торговых точках, по телефону, по электронной почте, через форму для опроса на сайте (веб-панель), методом наблюдения или «тайной покупки» и др.

Кабинетный метод – это сбор и анализ «вторичных» данных, например данных органов статистики, отраслевых ассоциаций, общепризнанных экспертов рынка, готовых отчетов других исследовательских агентств и др. Так, при проведении сравнительного анализа цен можно ориентироваться на цены товаров, представленные в торговой сети МETRO, ведь эта компания позиционирует себя как предлагающая самые выгодные цены и поэтому чутко следящая за ценами конкурентов.

            При сборе данных для проведения торгового аудита сейчас становится все более популярным метод «тайной покупки» (mystery shoppingi, «тайный покупатель», «таинственный покупатель»). Этим методом может воспользоваться любая компания, торгующая товарами или услугами. Работа «таинственного покупателя» состоит в том, чтобы под видом обычного клиента осуществить оценку работы персонала, качество обслуживания потребителей, проверку выполнения стандартов мерчандайзинга, качества продуктов и услуг. «Таинственный покупатель» ведет себя как обычный клиент, задает типичные вопросы в рамках согласованной с заказчиком «легенды» и может сделать покупку. По результатам посещения заполняется отчет, проводится анализ.

Есть несколько подходов к оплате работы «таинственного покупателя». Это может быть денежная выплата за фактический визит или звонок. Возможна и иная форма оплаты услуги. Например, фирма оплачивает обед своему сотруднику в заведении, работа которого проверяется, а сотрудник представляет фирме отчет о работе данного заведения. Другой пример – сотруднику фирмы, имеющему личный автотранспорт, выдается талон на бензин, и человек по дороге с работы (на работу) заправляет свой автомобиль, одновременно проверяя качество работы сети АЗС под видом обычного покупателя.

Необходимо отметить, что сейчас активно развивается рынок интернет-продаж товаров широкого потребления. Прибыльность интернет-торговли зависит не только от качественно сделанного сайта, но и от внимательности продавцов-консультантов, уровня цен и качества работы служб доставки. Многие агентства предлагают владельцам интернет-магазинов проверку работы служб продаж и доставки именно методом «таинственный покупатель» (во время проверки обычно измеряется скорость и информативность ответов на запросы посетителей, оставленные на веб-странице).

Как произвести хорошее впечатление:
Одной из сфер торгового аудита является аудит мерчандайзинга. Такой вид анализа необходим, чтобы определить возможности розничного магазина по оптимизации выкладки и представления товара, более эффективному использованию торговых площадей, оптимизации товарного запаса и т. д. Обязательным в таком случае является аудит ассортимента товара, совмещенный с аудитом ассортимента товара конкурента, анализ возможного прироста продаж при оптимизации ассортимента относительно конкурента, увеличения продаж за счет ввода нового товарного ряда и возможности по его размещению на данном оборудовании и данных торговых площадях. Результатом аудита мерчандайзинга является обозначение путей развития ассортиментной политики и политики представления товара в розничном магазине.

В контроле и анализе нуждается не только система мерчандайзинга, но и промоакции. Неправильный промоушн может оставить у людей плохое мнение о рекламируемом товаре и зародить негативное отношение к продукции производителя. Сейчас многие независимые агентства гарантируют качественный и незаметный аудит промоакций, непредвзятую оценку соблюдения персоналом следующих требований: уровня организации работы промоутеров; соблюдения промоперсоналом режима работы и инструкций; поведения промоутеров в типичных и нестандартных ситуациях; наличие и состояние формы промоутеров, внешний вид, активность работы персонала; реакции аудитории.

Подведем итог вышесказанному. Ритейл-аудит в различных его формах – необходимый элемент успешной торговли. Регулярный аудит розничной торговли и интернет-продаж позволит компании быть всегда в курсе текущей ситуации на рынке товаров и услуг, контролировать собственные позиции и владеть полной информацией об активности конкурентов.

Статья взята здесь:

http://www.merchandising.ru/publications/torgovyi-audit-ili-vse-pod-kontrolem

 

МОНИТОРИНГ КОНКУРЕНТОВ

Необходимость анализа конкурентного положения

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.

К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны — необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

 

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение — «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития.

Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.

 

Информация, необходимая для анализа конкурентов

 

Необходимо отметить, что классический маркетинг не настаивает на углубленном исследовании конкурентов, предлагается их простое ранжирование по широте ассортимента, внешним преимуществам, характеристикам качества, ценам и системам продвижения продукции. Также используются мнения потребителей относительно продукции конкурентов, что тоже влияет на ранг конкурента.

 

На мой взгляд, для российских предприятий подобное поверхностное исследование неприемлемо. Дело в том, что ситуация на большинстве отечественных рынках чрезвычайно нестабильна и тот, кто вчера был «никем», завтра может выбиться в лидеры и наоборот. Это связано со множеством особенностей и макрофакторов. Эту ситуацию можно охарактеризовать как «непредсказуемость собственного положения и положения соседей на рынке».

 

В связи с этим необходимо выделить проблему, которая стоит перед большинством российских маркетологов — как предугадать изменения ситуации в отрасли через год, через ряд лет. Для ответа на поставленный вопрос необходимо достаточно подробное изучение конкурентов.

 

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на две группы: первичную и вторичную.

Данные, специально полученные для анализа конкретных сторон деятель­ности конкурента, являются первичной информацией. Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и эксперименты. С их помощью устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента.

 

Главными ис­точниками первичной информации о конкурентах являются как правило: каналы распределения продукции, поставщики и потребители продукции; рекламные агентства, торговые агенты, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента, инженерный, торговый и управленческий персонал предприятия конкурента, специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересую­щие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, представление «живого» мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: субъективность, неполнота, высокая степень недостоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом предприятия и специальными аналитическими службами).

 

Вторичная информация о конкуренте включает данные, прошедшие пред­варительную аналитическую обработку, цели которой, как правило, не совпа­дают с целями анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа. К основным источникам вто­ричной информации относятся: отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, статьи о деятельности конкурента в периодической печати, справочные издания о конъюнктуре рынка, тенденциях и проблемах его развития, включающие данные о конкуренте, публикуемые интервью управленческого персонала и ру­ководства компании, мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента.

 

Проблемы, связанные со сбором необходимой информации

 

Необходимо отметить, что зачастую, для составления картины конкуренции вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубленного исследования необходима также и вторичная информация конфиденциального характера, например — объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия — конкурента, куда входят также и описание всех его потребителей. В целом, углубленное исследование конкурента начинается с анализа финансовых показателей (данных баланса) — здесь уже можно проследить динамику развития конкурента и его относительную силу.

Всю вторичную информацию по степени доступности можно разделить на три группы:

  1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).
  2. Условно открытая информация (бухгалтерский баланс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).
  3. Закрытая информация (объемы производства продукции с разбивкой по номенклатурным линиям, календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

При сборе и анализе информации, возникает целый ряд проблем: для первой группы характерна неполнота информации для полноценного исследования конкурентной ситуации на рынке, вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью — отечественные предприятия склонны фальсифицировать данные балансов с целью ухода от налогов, т.е. возможна неточная оценка силы конкурента, и, наконец третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Для решения проблем недостоверности желательно собирать информацию из различных (независимых) источников, что по­вышает объективность получаемых результатов. Здесь хорошим способом является экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию источнику. Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования маркетинга на предприятии. Как показывает практика, ни одно серьезное исследование деятельности конкурентов не обходится без ис­пользования подобной информации.

 

Методики анализа конкурентного положения предприятия в отрасли

 

Все методики исследования конкурентного положения предприятия принято делить на две группы.

Первая группа — параметрические (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму — матрицу или таблицу). Преимуществом этих методик является быстрота и относительная дешевизна, но в то же время есть опасность субъективности и неточности мнений. Довольно сложно проследить силу или слабость конкурента, тем более, невозможно строить прогнозы его развития.

Вторая группа — рейтинговые оценки (здесь используются сведения, полученные путем интервьюирования менеджеров и сводная финансовая отчетность конкурентов, затем строится четкая математическая модель, на основе которой все данные по конкурентам сводятся в коэффициентные показатели). На основе показателей выстраивается рейтинг предприятий. Очевидным преимуществом этих методик является достаточная точность и возможность выявления точного положения собственного предприятия в отрасли.

Но, на мой взгляд, необходимо добавить еще одну группу методик, связанную с более детальным исследованием отрасли — углубленный анализ конкурентов и составление прогнозов развития отрасли. Здесь необходима информация, раскрывающая внутренние механизмы работы конкурента. К такой информации могут относиться данные об объемах производства продукции с разбивкой на отдельные номенклатурные позиции, детализированные данные по экспорту и отгрузке, планы производства и т.д. На основе этих данных возможно построить модель поведения конкурента, его будущее состояние. Эти методики позволят получить огромное преимущество перед конкурентами и, возможно, выиграть конкурентную борьбу, при грамотном их использовании.

Нельзя не отметить специфику третьей группы методик — прослеживается достаточно тонкая грань между этими методиками и промышленным шпионажем, здесь необходима особая осторожность.

 

Ситуационный подход к анализу конкуренции на рынке (проблемы выбора альтернатив)

 

Несмотря на очевидную актуальность постоянного мониторинга конкурентной позиции предприятия, необходимо учитывать фактор дороговизны информации и запаса времени для принятия решения. При определении состава используемых данных важно постоянно сопос­тавлять эти факторы и значимость получаемых в ходе анализа результатов. Дру­гими словами, необходимо правильно определить свою позицию относительно объективных, но достаточно «дорогих» результатов, и «дешевых», но недоста­точно точных, сопоставив все это со временем для принятия решения.

В зависимости от ситуации на предприятии, маркетологам рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализа конкурентного положения исходя из следующей модели (Рис.1.).

мониторинг
Рис.1. Модель выбора информации, необходимой для анализа отрасли

Представленная модель предполагает выбор той или иной информации для анализа конкурентов при следующих условиях:

Блок 1— необходимо быстрое реагирование на сложившуюся проблему, при недостатке финансирования маркетинговых исследований. Здесь возможен выбор только общей информации, такой как: количество конкурентов в отрасли, их номенклатурные линии, цены, оценки предприятий — конкурентов в прессе, внешние характеристики систем продвижения и т.п. Как результат — вероятна недостаточность данных для полноценного анализа отрасли.

Блок 2, здесь также решается какая-либо тактическая задача, чаще всего — быстрое определение своего места в отрасли. При достаточном финансировании рекомендуется использовать для этого готовые рейтинговые оценки крупнейших консалтинговых компаний или рейтинговых агентств.       В основном, это такие компании как: Standard & Poor’s, Dun & Bradstreet, Moody’s и др., а в России — рейтинговое агентство «Эксперт РА», агентство AK&M и др. Рейтинговая оценка позволяет быстро сориентироваться и возможно принять какое-либо решение, но планов на будущее построить не позволяет. Также, основой построения рейтингов являются финансовые показатели работы предприятия, а в России возможна фальсификация и, как следствие — неверная оценка.

Блок 3— этот блок вызывает сомнения, так как вероятно, невозможно провести углубленный анализ отрасли дешево и быстро.

Блок 4, здесь, скорее всего, предприятие находится в кризисной ситуации и руководство видит выход в быстрой смене поведения предприятия на рынке. В этом случае для того, чтобы быстро сориентироваться относительно возможностей своего предприятия и соседей в отрасли, лучше всего приобрести готовый отчет анализа отрасли хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании. В данном случае гарантирован результат, но есть и минусы — во-первых, придется доверять чужим результатам, а во-вторых, придется платить достаточно много.

Блок 5— этот блок характеризует ситуацию, когда необходимо выработать линию поведения предприятия в отрасли, не имея для этого больших средств и не стремясь к детальной проработке. В этом случае наилучшим способом анализа конкурентов является параметрический анализ на основе первичной информации. При грамотном его проведении возможно получение неплохих результатов.

Блок 6— этот блок, как и блок 3 вызывает сомнения, но уже по другим причинам — целесообразно ли проводить анализ конкурентов долго и дорого, да еще и без достаточной степени детализованности? Скорее всего нет, но если все же придется, то можно посоветовать разработать рейтинг предприятий своими силами, правда возникнет масса сложностей и будут достаточно большие финансовые затраты.

Блок 7 характеризует ситуацию, когда руководство предприятия чувствует, что лидерство в отрасли, державшееся много лет начало «пошатываться» и необходимо детально изучать своих конкурентов, которых до недавних пор было не видно. Здесь возможно составление прогнозов развития отрасли своими силами, силами отдела маркетинга. Возможно применение проектного управления.

Блок 8— этот блок, скорее всего, показывает не конкретную ситуацию, а постоянный мониторинг ситуации в отрасли. Это наиболее результативный блок, позволяющий держать контроль над всеми своими конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка.

 

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что необходимость постоянного мониторинга отрасли очевидна, но вариантов использования финансовых средств и времени много. Таким образом, грамотно используя знания маркетологов, возможно получить массу преимуществ для достижения лидерства в отрасли или просто-напросто выживания в ней.

Нищев С.К.,
консультант

 

http://www.p-marketing.ru/publications/applied-marketing/marketing-consumer-durables/neobh-i-probl-analiza-konkur-predl

ДОЛЯ ПОЛКИ, ИЛИ БОРЬБА ЗА ПРОСТРАНСТВО.

      Борьба за лучшее место в торговом зале, на полке – а значит, и в глазах потребителя, является одним из основных конфликтов между производителями – с одной стороны, и производителями и ритейлерами – с другой. Методы «завоевания» вожделенных сантиметров могут быть законными (категорийный менеджмент, оптимизация полки, использование POS-материалов) или откровенно «черными» (порча выкладки конкурента, подкуп ритейлеров и т.д.).

      За что боролись?
Продать как можно больше своей продукции – цель любого производителя, ведущего  борьбу за лучшие места в торговом зале. Получить как можно больше с каждой полки, обеспечивая богатый ассортимент и удовлетворяя нужды потребителя – цель продавца, не столько заинтересованного в присутствии конкретного бренда на своих полках, сколько в количестве этих брендов и эффективном использовании торговых и складских пространств.

      Правила восприятия товара потребителями давно понятны и изучены; необходимость располагать товар на уровне глаз или чуть ниже, занимая самые «горячие» с точки зрения потока посетителей места торгового зала (такие, как зона входа и прикассовое пространство), диктует довольно жесткие условия выживания со своими правилами и арифметикой.

      Борьбу за полку производители зачастую начинают с вполне цивилизованных мер – оптимизируя «свою» полку (то есть пространство, закрепленное за брендом согласно четко прописанному договору между продавцом и производителем), устанавливая новые нестандартные POSMi, перестраивая схему выкладки и т.д. Но не все даже в хорошо продуманных схемах приводит к взаимовыгодным последствиям для сторон. 
            Например, изменение схемы выкладки способно привести к росту продаж товаров отдельного производителя в торговом зале (по инициативе которого было предпринято это изменение), но при этом вызвать снижение объемов продаж по магазину в целом. При этом из оборота могут быть вытеснены позиции, которые выгодны продавцу. Такой «диссонанс», разумеется, вызывает недовольство ритейлера и провоцирует конфликт между ним и производителем. 
            Нередки и конфликты между мерчандайзерами в торговых залах (когда от скрытой «партизанщины» в виде перестановки или порчи товара конкурента переходят к рукоприкладству). Например, можно сильно навредить конкуренту, вскрыв несколько упаковок его продовольственных товаров или переложив упаковки нетипичным товаром (дезодорант или туалетная бумага – вместо бутылки с молоком). Для производителя, постоянный мониторинг выкладки которого на местах не производят мерчандайзеры, потери от таких «выходок» могут быть весьма значительными.


            В поисках «примирения»

            В поисках способов мирного сосуществования в торговом зале и супервайзерам приходится находить пути сотрудничества с конкурентами, и директорам магазинов – искать новые интересные для потребителя решения выкладки при соблюдении интересов каждой из сторон (договорных обязательств, планограмм и т.д.). 
            Сегодня в большинстве сетевых магазинов открытых конфликтов (проявлений «черного мерчандайзинга») практически не наблюдается. В договорах между сетями и производителями детально обозначены правила выкладки, планограммы и возможности внесения каких-либо изменений в схему представления продукции в торговом зале. Поэтому любые нарушения данных правил как производителем, так и ритейлером приводят к расторжению договоров – и, следовательно, значительным потерям для обеих сторон. Подобных конфликтов стараются избегать прежде всего производители, для которых налаживание новых схем поставок чревато слишком большими расходами.
 
            О честной борьбе
Что касается вышеупомянутых «белых» мер по завоеванию полки (использование категорийного менеджмента, оптимизация полок, использование промо-материалов и оборудования), здесь помочь добросовестным производителям способно специальное ПО (в частности, Space Planning). Комплексные решения,  связанные с планировкой и оптимизацией товарного ассортимента, полок и торговых площадей, успешно внедряются на уровне маркетинга и позволяют грамотно проводить сбытовую политику, выстраивая взаимовыгодные отношения с ритейлерами и отстраиваясь от конкурентов. 
            Но все-таки именно на категорийный мерчандайзинг (задачей которого является управление категорией)  возлагаются основные функции контроля за расположением товара на полке, его наличием, пополняемостью складских запасов, а также оптимизации товарной выкладки. 
            Оптимизация выкладки включает анализ текущей ситуации (выявление фактического ассортимента, замер доли Out-of-Stock, анализ работы мерчандайзера и выкладки конкурентов) и выработку конкретных мер по оптимизации, которые во многом зависят от результатов проведенного анализа. Оптимизация может включать в себя коррективы в рамках категорийного менеджмента по отдельным товарным категориям, организацию стандартов выкладки, обучение персонала и другие меры, способные повысить продажи.

            Какими бы ни были меры борьбы за долю полки, весь смысл «военных действий» сводится к привлечению внимания потребителя как ключевого звена в цепи взаимоотношений продавцов и производителей (не говоря уже о конкуренции между равными игроками рынка: только продавцами и только производителями). В магазине, торговое пространство которого используется максимально эффективно, средний чек будет всегда выше, чем у менее радивого конкурента, благодаря тому, что покупатель провел в этом магазине больше времени. Но это время он потратил не на поиск нужного ему товара, проходя в раздражении между наполовину заполненными полками или в поисках корректного ценника, а совершив все запланированные покупки – и даже немного больше (ведь прикассовая зона тоже была организована грамотно!). 

ПРАВИЛА ТОВАРНОГО ДВИЖЕНИЯ


            Отношение к трейд-маркетингу в России напоминает отношение к правилам дорожного движения: все точно знают, что они есть и очень нужны, но почему-то крайне мало тех, кто этих простых правил придерживается. Даже в целях собственного благополучия.

            Но между ТМ и ПДД есть и существенная разница. На дороге штрафа можно избежать – наша карательная система несовершенна. Пренебрежение же правилами трейд-маркетинга неминуемо приводит к «штрафу» – законы рынка гораздо жестче государственных.Опять пробка. В пробке на дороге рядышком стоят и «Мерседесы», и «Запорожцы». Так и ваш продукт: каким бы дорогим (или недорогим), нужным или просто красивым он ни был, в магазине он все равно попадает в «пробку»: там аналогичного товара – завались. Согласно недавним исследованиям, в России существует, например, около 700 брендов и 3000 SKU пива! Такого нет ни в одной стране мира – всем пробкам пробка. Но если в пробке на дороге у вас никакого выбора нет, то в товаропроводящей сети вы все-таки можете помочь своему товару «выкарабкаться». Речь, конечно же, о трейд-маркетинговых программах для товаропроводящей сети – только с их помощью можно выделить товар среди ему подобных в пространстве магазина, ненавязчиво подтолкнуть потребителя к принятию решения в пользу именно вашего продукта в тот самый момент и в то самое время, когда это решение принимается.

            Стоит определиться в понятиях – говоря о трейд-маркетинге, мы имеем в виду целостную систему коммуникаций в посреднической сети, а не набор неких известных маркетинговых инструментов для продвижения товара. Под трейд-маркетингом, к сожалению, слишком часто понимают «джентльменский набор» из POS-материалов, брендированного торгового оборудования, выкладки товара в соответствии с более или менее современными взглядами на мерчандайзинг и оплату услуг ритейлера в той или иной форме: за полку, в виде бесплатных партий товара по итогам работы и т.п. В лучшем случае добавляется дегустация или сэмплинг – в расчете на конечного потребителя.

            Несмотря на то что абсолютно все манипуляции производитель, дистрибьютор и продавец совершают ради покупателя, в рамках этой статьи мы как раз его и оставим «за скобками». Говорить будем только о взаимоотношениях в цепочке производитель – товаропроводящая сеть.

            На каком этапе следует «включать» трейд-маркетинг? Не так уж редко приходится сталкиваться с тем, что ТМ воспринимают именно как скорую помощь, когда реальные продажи товара далеки не то что от идеала, но и от самой нижней отметки плановых продаж, а также во время сезонных спадов. Решение в формате «давайте срочно что-нибудь предпримем» ничего общего с трейд-маркетингом не имеет. Обращение к трейд-маркетингу – часть стратегии компании, и решение о его использовании принимается на том же самом этапе, на котором и решение вообще иметь дело с данным продуктом: производить или продавать его. Нужно также хорошо понимать, кому адресован бренд: от этого зависит содержание программ трейд-маркетинга и его точное место в общем коммуникативном плане. И, конечно, следует запланировать бюджет. Вывод нового продукта на рынок и удержание/развитие позиций старого требуют разных подходов, следовательно, и разных трейд-маркетинговых программ, и разных бюджетов. Но заблаговременное планирование в любом случае позволит правильно рассчитать силы и провести продукт по всей цепочке от производителя до потребителя, вне зависимости от ее длины и сложности.

Раз, два… трейд!

            Какие этапы входят в разумно спланированную трейд-маркетинговую программу? (см. рисунок)

Определение стандартов продвижения. На самом начальном этапе нужно хорошо представлять, как именно будет продаваться ваш продукт, и какой результат вы хотите получить в конечном итоге – нарастающие из месяца в месяц продажи (для сегмента масс-маркет) или жестко ограниченные стабильные продажи лимитированных серий, подогревающие жажду обладания (для luxury).

  1. Обучение персонала товаропроводящей сети. Необходимо научить персонал продавать. Но не вообще, а именно ваш продукт. Скажем, если вы позиционируете новый телефон как обладающий уникальными, доселе не существовавшими функциями, продавец-консультант в магазине должен не просто продавать телефон определенной марки, но и знать, какие функции в телефоне есть, уметь их демонстрировать, а также объяснять, зачем они нужны. Обратите внимание: у товаропроводящей сети нет задачи формировать потребность в новых функциях, это задача совсем других каналов продвижения, не трейд-маркетинговых, а, допустим, ATL. Но в ваших интересах, чтобы абсолютно все каналы продвижения были релевантны друг другу и основному позиционированию товара.
  2. Мерчандайзинг. Самый понятный этап, не требующий особых разъяснений. Особое внимание следует уделить тому, чтобы разработанная программа соответствовала каждой конкретной торговой точке. Может случиться, что превосходный во всех отношениях план размещения оборудования, подготовленный в стенах офиса, будет нарушен, к примеру, реальной несущей колонной в реальном торговом помещении: она загородит брендированный холодильник. Ну и, конечно, уделите особое внимание логистике – нет большого смысла тратить деньги на прямую рекламу и трейдмаркетинговые мероприятия, если товар в торговые точки будет попадать в недостаточном количестве или не вовремя.
  3. Программы лояльности для товаропроводящей сети. Недостаточно научить продавцов продавать ваш товар. Необходимо стимулировать всю цепочку персонала торговой компании. Вы можете предлагать свой товар на исключительно привлекательных условиях, но если в его продвижении не заинтересованы, например, менеджеры по поставкам или товароведы, ваш продукт не доберется до потребителя. Программ лояльности много, они крайне разнообразны, кроме того, всегда можно придумать что-то свое – пусть это будет ужин в ресторане с поп-идолом или корпоративная поездка на Октоберфест для сотрудников, показавших наилучшие результаты по итогам акции. Главное – чтобы ваша программа была интереснее, чем у конкурентов.
  4. Аудит качества коммуникации. А вот теперь следует проверить, насколько вам удались пункты 2 и 4. Методика «таинственный покупатель» хоть и давно известна, по-прежнему весьма эффективна для этой цели.
  5. Проверять следует как нематериальную составляющую трейд-маркетинга, так и материальную. Аудит мерчандайзинга в некоторых информационных системах дает возможность отслеживать выполнение стандартов мерчандайзинга практически в реальном времени, и, соответственно, можно незамедлительно реагировать на ошибки товаропроводящей сети.


Реализовав все шесть пунктов программы, и проанализировав результаты обоих аудитов, …возвращаемся к пункту номер один. Верно, к стандартам. Сравнивая результаты аудитов с тем идеальным образом продаж, который был создан на начальном этапе, вы составите ясное представление о том, на каком этапе произошел (или не произошел) сбой.

            Идеально проведенных программ трейд-маркетинга не бывает. Ошибки могут быть самые разные: зависящие от вас и объективные: например, сбой в графике поставок, уволившийся в самый неподходящий момент лояльный вашему продукту ключевой сотрудник, или даже сам новый продукт, оказавшийся не столь хорошим, как ожидалось. Тщательный анализ, беспристрастный разбор полетов – и все начинаем сначала: не случайно программа трейда замкнута на рисунке в кольцо – ТМ продукта заканчивается только вместе с его жизненным циклом. Пока товар «живет», ему необходимы те или иные программы продвижения. И трейд-маркетинг в их числе.

            Не следует думать, что трейд-маркетинг – уникальный инструмент и способен заменить собой все остальные промоактивности. Трейд-маркетинг формирует совершенно определенные отношения с потребителем, и выполняет лишь свойственные ему функции. Да, эта технология может быть и ведущей – скажем, для качественного недорогого товара. Или поддерживающей – например, для продуктов с высокой интеллектуальной составляющей. Но никогда – единственной. Трейд-маркетинг – утилитарный, очень понятный и совсем не волшебный инструмент, отлично работающий только в системе.

            Следует также избавиться от стереотипа, что трейд-маркетинг инструмент недорогой. По сравнению с рекламой на телевидении – да. Но если выполнять программу комплексно – а только так она может дать заметные результаты – становится понятно, что затраты не так уж ничтожны. Поэтому стоит на старте соразмерять величину планируемой прибыли и размах трейд-маркетинговых мероприятий, чтобы не оказалось, что их стоимость намного превышает запланированный доход.

Съедобное – несъедобное

            Принято считать, что трейд-маркетинг – технология, подходящая только для сегмента FMCG. Действительно, наибольшее количество заметных программ осуществляется именно в этом сегменте, где высокий оборот – синоним успеха. Но если взглянуть на скорость оборачиваемости товаров, которые формально к FMCG не относятся – сотовых телефонов и аксессуаров к ним, тарифных планов, видеоплееров, CD с музыкой, фильмами, играми, бензина, fashion и – страшно сказать – банковских кредитов и автомобилей, то возникает закономерный вывод: и здесь есть место трейд-маркетингу.

            Посмотрите на стол страхового агента в автосалоне – часть рекламных буклетов рассыпана по столу, а один-два красуются в брендированных подставках. Кто-то выдает пакет документов в стандартном пластиковом файле, а кто-то в фирменном фолдере. Одни банки продают свои кредиты в компании конкурентов, через общего представителя – другие тщательно оформляют в магазине место для собственного менеджера. В одном магазине бытовой техники консультант расскажет и посоветует конкретный продукт, в другом вы будете переводить продавцу инструкцию к стиральной машине, хотя точно знаете, что должно быть наоборот. Особенно отсутствие трейд-маркетинговых подходов бросается в глаза в аптеках, которые продвигают собственный бренд и практически никогда – конкретные марки. Хотя, казалось бы, кто как не производители товаров, реклама которых в ATL если не запрещена, то сильно ограничена, заинтересован в альтернативных методах продвижения?

            Продукт должен быть максимально приближен к потребителю и максимально дистанцирован от продукта-конкурента – разве это правило не касается вообще всех товаров и услуг, а не только FMCG? Иногда ТМ обозначен видимыми маркерами – ярким брендированным торговым оборудованием или POS. Но если продукт легко найти на полке среди других, его цена четко обозначена на ценнике, а торговый персонал сразу укажет его местоположение – это тоже трейд, который ничуть не хуже того, видимого. Он просто другой, выраженный не в такой явной форме. Потому что каждому товару нужна своя собственная, настроенная на его волну трейд-маркетинговая программа, которая зависит и от того, «съедобное» или «несъедобное» нужно продавать.

Как делить – поровну или по-честному?

            У товаропроводящей сети и производителя диаметрально противоположные цели. Дистрибьюторы и ритейлеры стремятся увеличить размер партии или чека. Производитель же намерен продать через каждую точку как можно больше именно своего товара. Но почему-то даже производители, чьи рекламные активности сильно ограничены законодательством или бюджетом, не торопятся воспользоваться возможностями трейд-маркетинга.
 
            Прямая pеклама – мощный инструмент. Но она сопровождает потребителя в лучшем случае лишь  до дверей магазина. Как только он эту дверь открывает, в борьбу с вашим товаром вступают не только сходные продукты, но практически все товары и все бренды – не стоит думать, что чай конкурирует лишь с чаем, а газировка – только с газировкой, квасом и пивом. Особенность российского рынка, специфика потребительской ментальности в том, что у нас с чаем конкурирует и колбаса, и колготки. А также мебель, телевизоры и стройматериалы. Современные гипермаркеты только усиливают эту тенденцию. Придя за стиральным порошком, потребитель может в итоге выбирать не между марками, а между большой и маленькой упаковками (при том, что ваш товар по очень выгодной цене представлен именно в большой и очень большой). А все потому, что в соседнем отделе ему приглянулся совершенно незапланированный, но «такой милый» маникюрный набор. Учитывая преимущественно «женское лицо» российского покупателя и практически тотальное отсутствие традиции делать покупки по плану (или хотя бы по приготовленному заранее списку), такое поведение – не исключение, а правило.

            Вы можете сколь угодно долго сегментировать аудиторию по всем известным в маркетинге принципам, в результате же оказывается, что внимание следует, скорее, обращать на разницу в паттернах, поведенческих моделях, чем на разницу в уровне дохода: правила на дороге нарушают и «Мерседесы» и «Запорожцы».

   Может быть, с точки зрения канонов классического маркетинга это совершенно неправильно, но российская действительность на сегодняшний день такова. И при планировании бюджетов и программ продвижения стоит опираться, в первую очередь, на здравый смысл и знание реалий отечественного рынка, и только потом – на законы маркетинга. Которые, кстати, тоже меняются в сторону ужесточения. Как и штрафы за нарушение правил дорожного движения.

Статья взята отсюда:

http://7st.ru/marketingovye_kommunikacii/reklamnye_stati_obo_vsem/treyd-marketing/

 
 
//-->